Klasifikasi & Punca Kuasa di Organisasi

Mei 27, 2008

(Seorang pembaca blog ini bertanyakan mengenai kuasa-kuasa yang terdapat di organisasi. Untuk itu, saya tulis secara ringkas dengan memberikannya dalam bentuk klasifikasi dan punca kuasa-kuasa tersebut)   

 

MENYENTUH mengenai kuasa, ianya sering dikaitkan dengan pengaruh kepimpinan seseorang pemimpin.  Ini adalah kerana kuasa boleh diterjemahkan sebagai pengaruh, dan kepimpinan pula melibatkan pemimpin menggunakan pengaruh ke atas pengikut.

 

Untuk berjaya dalam kepimpinan, pemimpin mestilah bijak menggunakan pengaruh tersebut. Pemimpin perlu menunjukkan bahawa dia mempunyai kuasa tertentu supaya berjaya menguasai kepercayaan pengikut terhadapnya. Seterusnya, pemimpin perlu berkebolehan dalam memotivasi pengikut untuk melaksanakan tindakan-tindakan kearah mencapai objektif yang dikehendaki.    

 

Dalam kontek organisasi, kuasa secara formalnya diletakkan kepada pemimpin, yang mana kuasa tersebut ditentukan mengikut struktur dan fungsi perjawatan. Namun begitu, terdapat juga kuasa yang tidak semestinya dimiliki oleh individu dari kategori pemimpin bilamana individu tersebut mempunyai pengaruh disebabkan kebolehan atau kedudukannya yang tertentu.   

 

Umumnya, klasifikasi dan punca kuasa yang terdapat di organisasi boleh dibahagi kepada lima kategori berikut:

 

·               Kuasa Otoriti merupakan kuasa legitimate yang dimiliki oleh pemimpin disebabkan otoriti yang terdapat pada peranan dan juga fungsi jawatan yang disandang. Kuasa ini biasanya telah ditetapkan mengikut hiraki struktur perjawatan organisasi. Seorang pengarah misalnya mempunyai kuasa otoriti ke atas subordinat serta kakitangan lain di bawah lini otoritinya. Seorang pegawai kewangan pula mempunyai kuasa otoriti mengenai perkara kewangan di pejabatnya.   

 

Kuasa otoriti boleh dikatakan sebagai rights pemimpin untuk mempraktikkannya, khususnya dalam hal pengurusan yang melibatkan pengarahan dan membuat keputusan. Sebagai contoh, dengan kuasa otoritinya pemimpin boleh bertindak ke atas subordinat supaya melaksanakan sesuatu tugas sebagaimana dikehendakinya. 

 

Memandangkan kuasa otoriti adalah berasaskan jawatan, pemimpin perlu mengakuri kemungkinan bahawa penghormatan orang bawahan terhadapnya mungkin tidak sama setelah tidak lagi memegang jawatan berkenaan. Isu penghormatan ini, disamping faktor personaliti yang lain, sangat bergantung kepada bagaimana pemimpin tersebut telah menggunakan kuasa otoritinya.  

 

·               Kuasa Kepakaran adalah berasaskan kepada pengetahuan dan kebolehan. Ianya merupakan fungsi daripada kapasiti kemahiran dalam sesuatu bidang yang dimiliki oleh individu berbanding dengan orang lain. Oleh itu kuasa ini tidak semestinya terletak pada seseorang dari kategori pemimpin sahaja, malah pada kakitangan lain juga di organisasi.

 

Dengan memiliki pengetahuan serta kemahiran yang tinggi dalam sesuatu bidang menjadikan individu diiktiraf oleh orang lain sebagai mempunyai kuasa kepakaran. Beliau menjadi rujukan oleh pihak atasan, rakan sekerja dan juga orang bawahan dalam perkara yang spesifik kepada kepakarannya apabila diperlukan.

 

Pemilikan kuasa kepakaran ini boleh menjadikan seseorang itu special dan dalam keadaan tertentu boleh digunakan sebagai asas untuk peningkatan karier dan imbuhan yang lebih baik. Bagaimana pun kuasa kepakaran ini amat terserlah bilamana kepakaran individu berkenaan sangat diperlukan. Bila kepakarannya tidak lagi diperlukan, kuasa kepakarannya boleh menjadi beransur pudar.    

 

·               Kuasa Rujukan merupakan potensi pengaruh yang dimiliki oleh individu disebabkan kekuatan hubungannya dengan orang lain di organisasi. Kekuatan hubungan tersebut terbentuk disebabkan rasa hormat dan tertarik oleh orang lain terhadap personaliti individu berkenaan. Pemimpin atau individu yang berkarisma biasanya memiliki kuasa rujukan.

 

Dari satu perspektif lain pula, dikatakan kuasa rujukan ini dimiliki oleh individu disebabkan kedudukan dan hubungannya dengan individu lain yang lebih berpengaruh. Seorang pengurus yang ‘rapat’ dengan pengarah mempunyai peluang yang baik untuk menrekomen kakitangannya dalam aspek penilaian dan kenaikan pangkat. Seorang PA pengarah juga dianggap mempunyai kuasa rujukan dan disegani oleh pegawai dan kakitangan lain disebabkan kedudukan serta hubungan kerjanya dengan pengarah berkenaan. Dalam perspektif demikian kuasa rujukan ini seolah-olah berkait dengan kata-kata: it’s not what you know, but who you know’.   

 

Kuasa rujukan yang bergantung kepada kapasiti interpersonal ini biasanya mengambil masa untuk dibangunkan dan tahapnya berkemungkinan tidak konsisten (turun-naik) terutamanya dalam situasi organisasi yang berubah. 

 

·               Kuasa Ganjaran merupakan potensi untuk mempengaruhi orang lain melalui berbagai sumber yang berbentuk ganjaran. Pemilikan kuasa ini adalah berasaskan kuasa kawalan oleh individu keatas sumber ganjaran tersebut. Umumnya, kuasa ganjaran terletak pada ketua (bahagian, seksyen atau unit pejabat) yang diberi kuasa untuk menilai prestasi kakitangan di bawahnya.

 

Perlaksanaan kuasa ganjaran adalah bertujuan memotivasi kakitangan yang cemerlang dan menjadikannya sebagai contoh kepada yang lain. Antara bentuk ganjaran yang biasa dilaksanakan di organisasi ialah seperti pemberian bonus, kenaikan gaji dan hadiah percutian, atau dalam bentuk pengiktirafan yang lain seperti kenaikan pangkat, anugerah cemerlang, mengetuai sesuatu aktiviti jabatan dan sebagainya.  

 

·               Kuasa Hukuman merupakan potensi untuk mempengaruhi orang lain melalui perlaksanaan tindakan yang berupa hukuman apabila gagal mematuhi sesuatu arahan atau keperluan yang ditetapkan. Sebagaimana juga kuasa otoriti dan kuasa ganjaran, punca kepada kuasa ini adalah berasaskan jawatan dan peranan. Dalam melaksanakan kuasa hukuman, seorang ketua misalnya boleh bertindak seperti menahan kenaikan gaji, mengenakan tindakan disiplin, menurunkan pangkat dan memberhentikan kerja kakitangan sesuai dengan peraturan dan undang-undang yang ditetapkan organisasi.

 

Supaya fungsi kuasa hukuman ini menjadi lebih efisen dan bermakna, ianya perlu dilaksanakan dengan tujuan yang positif seperti membetulkan kesilapan, menggalakkan komitmen pekerja atau memastikan penguatkuasaan sesuatu peraturan. Kesilapan dalam penggunaan kuasa ini boleh menjejaskan motivasi dan disiplin kakitangan.

 

SUNGGUH pun kebanyakan kuasa di organisasi memberikan hak yang membolehkan sesetengah individu mempengaruhi orang lain bagi mendapatkan sokongan (khususnya dalam melaksanakan kerja), namun di zaman manusia berpelajaran dan mempunyai kesedaran yang luas pada masa ini, kuasa sebenar individu, terutamanya para pemimpin, adalah daripada personalitinya. Untuk dihormati dan diberi sokongan oleh orang lain, ianya tidak cukup dengan menggunakan kuasa jawatan dan kemahiran bekerja semata-mata, tetapi mestilah disokong kuat oleh kuasa personaliti yang baik dan boleh dijadikan ikutan.


Organisasi: Kemahiran dan Kualiti Kepimpinan

September 17, 2007

Dalam sesebuah organisasi terdapat banyak aras kepimpinan. Aras kepimpinan ini biasanya ditentukan secara formal berasaskan tanggungjawab, peranan dan fungsi yang telah ditetapkan mengikut hiraki pada struktur perjawatan organisasi berkenaan. Secara mudah, lagi tinggi atau/dan penting fungsi jawatan seseorang, maka lagi tinggilah aras kepimpinannya. Namun begitu, samaada seseorang itu pemimpin atasan, pertengahan atau bawahan, ianya tetap juga seorang pemimpin yang mempunyai pengikut, tanggungjawab dan peranan tertentu yang perlu dilaksanakan dengan sebaiknya.

Setiap pemimpin bertanggungjawab menentukan masa hadapan organisasi. Dalam hal ini, seorang pemimpin boleh diumpamakan seperti kapten kapal yang mengetuai satu misi pelayaran. Kapal sebagai oganisasi, kelasi  sebagai para pengikut (pekerja) dan penumpang pula merupakan pelanggan yang mengharapkan perkhidmatan yang berkualiti. Untuk mempastikan semuanya selamat sampai ke destinasi yang dituju, serta dapat memenuhi hasrat penumpang, kapten perlu melaksanakan tugas-tugas kepimpinan, antaranya seperti menetapkan arah dan laluan yang perlu dilalui serta merancang tindakan-tindakan yang perlu dilaksanakan semasa pelayaran dan pelbagai tindakan alternatif yang akan diambil sekiranya menghadapi masaalah di lautan yang bergelora.

Dengan kata lain, sebagai pemimpin kapten tersebut perlu menentukan visi, misi dan matlamat, serta mempunyai perancangan strategi yang bersesuaian untuk mencapainya. Untuk itu, beliau perlu memiliki kemahiran dan kualiti kepimpinan yang bertepatan supaya dapat merangsang dan mempengaruhi para kelasi melaksanakan setiap tindakan yang dikehendakinya.

Sementara dari aspek kepengikutan pula, para kelasi yang melaksanakan arahan-arahan tadi perlu melihat kapten tersebut sebagai seorang yang berkebolehan serta berkemampuan dalam memimpin mereka. Disini, mereka juga perlu mempunyai keyakinan bahawa kapten tersebut memiliki kemahiran dan kualiti kepimpinan yang bertepatan.

Secara umum, kemahiran kepimpinan boleh dilihat sebagai gandaan daripada empat elemen utama, yang merupakan kebolehan-kebolehan yang perlu dimiliki oleh seseorang pemimpin, iaitu:  

~   Kebolehan menggunakan kuasa dengan efektif dan bertanggungjawab.

~   Kebolehan memahami bahawa manusia memerlukan motivasi yang berbeza pada waktu dan situasi yang berlainan.

~   Kebolehan merangsang para pengikut.

~   Kebolehan bertindak dengan cara yang boleh menerbitkan suasana yang bermotivasi.

Sementara kualiti kepimpinan pula (spt. dinyatakan oleh Warren Bennis – The Leadership Advantage, 1999) boleh dilihat sebagai gabungan daripada tujuh elemen utama, yang merupakan attribut yang diperlukan pada seseorang pemimpin. Ringkasnya, tujuh elemen tersebut adalah:   

~   Technical competence –  kepakaran dalam aktiviti / perniagaan organisasi.     

~   Conceptual skill- fasiliti bagi pemikiran yang abstrak atau strategik.

~   Track record –  latarbelakang pengalaman dan kejayaan masa lalu. 

~   People skills-  kebolehan berkomunikasi, memotivasi dan mendelegasi.

~   Taste –  kebolehan mengenalpasti dan membangunkan bakat.

~   Judgement – kebolehan membuat keputusan yang sukar dalam masa yang singkat dengan menggunakan maklumat yang terhad.

~   Character –  kualiti yang mencerminkan siapakah pemimpin tersebut.

 

 

 

Sesungguhnya, kemahiran dan kualiti kepimpinan adalah antara ramuan yang perlu dimiliki oleh setiap pemimpin. Melaluinya, pemimpin bukan sahaja berkebolehan memimpin, tetapi yang lebih penting ialah kepimpinan pemimpin tersebut diyakini serta diiktiraf oleh para pengikutnya, malah warga organisasi keseluruhannya.    


Strategi Pemasaran : Tingkat Dayasaing Melalui Penggabungan Strategik

Julai 29, 2007

Kebanyakan strategi pemasaran menghendaki syarikat menjalankan usaha secara bersendirian untuk maju dan mencapai kelebihan dayasaing. Strategi-strategi tersebut memerlukan syarikat bersaing sesama mereka dalam menguasai segmen pasaran sesuatu industri.

Dalam pada itu, terutamanya di era liberalisasi perdagangan di abad ini, terdapat juga  paradigma yang berbeza dalam persaingan perniagaan. Syarikat-syarikat mengambil pendekatan berkerjasama untuk menambah keupayaan dan mencapai prestasi yang lebih baik. Dari itu, konsep penggabungan strategik (strategic alliance) telah digunapakai secara meluas sebagai strategi meningkatkan lagi dayasaing, khususnya dalam pemasaran produk.

Secara umum, penggabungan strategik dimaksudkan sebagai dua atau lebih syarikat mengadakan kerjasama  untuk mencapai objektif perniagaan yang tidak mampu dilakukan secara bersendirian. Melalui kerjasama ini mereka bergabung tenaga (teknologi, pengetahuan, kepakaran, kewangan, lojistik, dsb.) dalam melaksanakan misi perniagaan yang masing-masing mempunyai kepentingan tertentu daripadanya.

Antara tujuan utama syarikat melaksanakan penggabungan strategik ialah untuk mempelajari atau memperoleh sesuatu teknoloji baru, menambah keupayaan dalam menjalankan operasi (spt. pengeluaran & pemasaran), memudahkan laluan ke pasaran baru, mengurangkan risiko kewangan, dan mencapai serta mempastikan kelebihan dayasaing dalam industri. 

Pada masa ini, kita boleh lihat berbagai aktiviti berkenaan penggabungan strategik dilaksanakan oleh syarikat-syarikat di negara kita. Antaranya seperti contoh umum berikut:

   Selain di dalam negara, pengeluar kereta nasional juga melantik wakil-wakil  pengedar internasional untuk meluaskan pasaran / jualan keretanya ke luar negara.

~    Kolej tempatan menjalankan program pembelajaran samaada secara program-berkembar (twinning), collaboration atau affiliate, dsb. dengan universiti tempatan dan juga dengan universiti luar negara.

~    Syarikat-syarikat kejuruteraan dan IT bekerjasama melaksanakan satu projek mega.

   Pengeluar produk kesihatan melantik agen-agen di setiap negeri untuk memasarkan produknya. 

Bagi aktiviti pemasaran, terdapat empat kategori penggabungan strategik yang biasa dilaksanakan oleh syarikat-syarikat, iaitu:    

Kategori Penggabungan   Ciri-Ciri
Produk /  Perkhidmatan   Syarikat mengeluarkan lesen (licensed) kepada syarikat lain untuk mengeluarkan produknya / menjalankan perkhidmatannya.
Promosi   Syarikat melaksanakan aktiviti mempromosi produk / perkhidmatan syarikat lain.
Lojistik    Syarikat menawarkan khidmat lojistik kepada syarikat lain.
Harga   Dua atau lebih syarikat berkerjasama dalam penetapan harga produk.

Samaada ianya joint venture, partnership, twinning, collaboration, affiliate dan sebagainya, kerjasama demikian akan dapat mengatasi keupayaan syarikat yang terhad. Terdapat banyak potensi faedah daripada perkongsian bijak melalui pernggabungan strategik ini, antaranya seperti yang telah disebut di atas (tujuan melaksanakan penggabungan strategik) dan juga seperti yang saya nyatakan dalam Five Potential Benefits of Strategic Alliance di blog ini.


Perkhidmatan Pelanggan: Keperluan Dalam Meningkatkan Kualiti Perkhidmatan

Julai 22, 2007

PENGGUNA masa kini mempunyai kesedaran yang lebih matang terhadap nilai produk yang mereka beli. Mereka menuntut kualiti produk dan perkhidmatan yang terbaik berbanding dengan harga yang mereka bayar. Mereka juga mempunyai alternatif yang luas untuk memilih penjual yang dapat menawarkan produk dengan nilai yang terbaik kepada mereka.

Justru itu, adalah menjadi cabaran kepada setiap organisasi (awam dan swasta) yang menawarkan produk / perkhidmatan supaya lebih komited terhadap isu meningkatkan kualiti perkhidmatan pelanggan. Perkhidmatan pelanggan perlu menjadi satu agenda penting dalam perancangan strategik organisasi.

Sebagaimana telah dinyatakan, perkhidmatan pelanggan merupakan keupayaan organisai dalam menyempurnakan penyampaian produk kepada pelanggan, dan ianya adalah tanggungjawab semua unit di organisasi (lihat – Maksud Perkhidmatan Pelanggan). Maksudnya, supaya berjaya dalam memberi tumpuan kepada pelanggan dengan cara customer-driven yang sebenar, organisasi perlu mengintegrasi kesemua fungsi perniagaan kearah memenuhi setiap keperluan pelanggan.

Untuk mencapai keupayaan tersebut, organisasi mestilah dilengkapi dengan kriteria serta  memenuhi keperluan tertentu sebagai pemangkin dalam meningkatkan serta mengekalkan kualiti  perkhidmatan pelanggan.  Antara kriteria dan keperluan yang dimaksudkan ialah: 

o           Kepimpinan – customer-value / -service

Pemimpin menentukan corak dan halatuju organisasi. Untuk menjayakan misi perkhidmatan pelanggan, para pemimpin organisasi mestilah dari mereka yang berfahaman dan mempraktik kepimpinan / pentadbiran berorientasikan customer-value / -service.

o           Kefahaman keperluan pelanggan

Organisasi perlu memahami apa yang diperlukan oleh pelanggan dengan sebaiknya supaya mampu memenuhinya dengan tepat, malah dapat menawarkan lebih daripada yang mereka perlukan.

o           Tatacara & budaya kerja – excellent customer servis

Organisasi perlu menetapkan piawai, proses, prosedur, arahan dan budaya kerja yang mempastikan excellent customer servis sekiranya ingin mencapai dan mengekalkan tahap penyampaian produk yang berkualiti.

o           Fasiliti yang sempurna

Kesempurnaan dari aspek fasiliti (peralatan, teknologi, lojistik dll.) yang bersesuaian dan bertepatan dengan produk yang dihasilkan adalah sangat penting bagi membolehkan organisasi melaksanakan misi perkhidmatan pelanggannya.

o           Sumber yang mencukupi

Dalam penyediaan dan penyampaian produk kepada pelanggan, organisasi perlu memastikan berbagai sumber (pengetahuan & kepakaran, bahan, kewangan dll.) adalah mencukupi supaya semua aktiviti dapat dilaksanakan dengan kaedah yang paling efisen.

o           Sikap & komitmen pekerja – customer-driven

Walau sebaik mana pun proses, prosedur, fasiliti dan sumber yang disediakan, namun jika sikap dan komitmen pekerja tidak berciri customer-driven, maka oganisasi tidak akan mencapai tahap perkhidmatan pelanggan yang berkualiti.

o           Sistem pemantauan

Organisasi perlu mengamalkan sistem pemantauan yang berkesan kepada setiap aktiviti dalam penyediaan dan penyampaian produk kepada pelanggan Melalui pemantauan kepada proses dan aktiviti dalaman dan interaksi luaran dengan pelanggan, orgnisasi akan sentiasa bersedia memperbaiki segala kekurangan dan kesilapan.

NILAI sebenar bagi perkhidmatan pelanggan bukannya terletak pada hasrat dan kata-kata yang banyak terdapat pada piagam pelanggan, banner, broser dan bebagai kaedah pengiklanan oleh organisasi, tetapi ianya adalah keupayaan yang dimiliki serta perlaksanaannya yang efektif oleh organisasi itu sendiri.


Langkah Memulakan Perniagaan: Nilai Kekuatan & Kelemahan

Julai 19, 2007

ELEMEN paling penting untuk anda memulakan perniagaan sebenarnya berada pada diri anda sendiri. Ianya adalah tentang kekuatan dan kelemahan anda. Elemen ini perlu dikenalpasti dan dinilai sebagai asas dalam mencorakkan perniagaan yang hendak dimulakan.

Secara prinsip, perniagaan hendaklah dibina berasaskan kekuatan yang ada. Namun pada masa yang sama, kekuatan tersebut hendaklah dipadankan pula bertepatan dengan kelemahan anda. Contohnya; anda mungkin mempunyai modal yang besar untuk memulakan sebuah industri, tetapi anda kurang berpengetahuan dalam industri berkenaan. Oleh itu, kejayaan industri tersebut akan bergantung kepada bagaimana anda dapat memanipulasi kekuatan (kewangan) yang ada dan mengurus kelemahan (kurang pengetahuan) dengan seimbang serta menjurus kearah objektif yang hendak dicapai.

Antara perkara yang perlu dinilai secara  jujur dalam mengenalpasti kekuatan dan kelemahan anda sebagai langkah memulakan perniagaan ialah:

a.          Komitmen

Adakah anda mampu memberikan komitmen yang diperlukan dalam perniagaan nanti?

Komitmen merupakan perkara pertama yang patut difikirkan kerana ianya berkait dengan kesanggupan dan kemampuan anda untuk melaksanakan perniagaan. Komitmen boleh diukur berasaskan faktor-faktor berikut: 

~   Tujuan (kenapa) anda menceburi perniagaan.

~   Minat anda.

~   Tahap kesihatan fizikal anda.

~   Kesediaan mental anda.

~   Ruang masa yang anda ada di samping laibiliti sediaada.

b.          Pengetahuan & Pengalaman

Adakah anda mempunyai pengetahuan berkenaan perniagaan yang akan diceburi? 

Adalah lebih baik jika menceburi perniagaan yang berasaskan bidang pendidikan / kelulusan dan pengalaman yang anda ada. Pengetahuan / kepakaran dalam sesuatu bidang khusus yang dimiliki boleh dijadikan aset yang berguna dalam menggerakkan perniagaan.

Sekiranya pengetahuan khusus anda bukan dari bidang kewangan, perlu diberi perhatian bahawa sekurang-kurangnya pengetahuan asas tentang kewangan sangat berguna dalam mengendalikan perniagaan. Seterusnya, pengetahuan dan kesedaran anda terhadap isu-isu semasa berkaitan perniagaan juga amat membantu dalam menjana pertumbuhan perniagaan.

c.          Kemampuan Kewangan

Adakah anda mempunyai sumber dan mobiliti kewangan yang baik?

Kewangan adalah penggerak aktiviti perniagaan. Kewangan yang kukuh membolehkan anda melengkapkan infrastruktur dan fasiliti yang diperlukan semasa memulakan perniagaan dan juga perkembangan seterusnya. Selain daripada modal persendirian, kemudahan kewangan dari sumber-sumber lain juga perlu dikenalpasti terlebih dahulu.

d.          Kualiti Peribadi

Adakah anda mempunyai kualiti peribadi seorang peniaga?

Untuk berjaya dalam perniagaan anda seharusnya cergas, dedikasi, disiplin, bermotivasi, tekun, praktikal , realistik dan seumpamanya. Lebih dari itu, dunia perniagaan menemukan anda dengan keadaan-keadaan tekanan yang memerlukan anda menghadapinya dengan sabar dan bijak membuat keputusan. Kualiti peribadi adalah aset penting yang dapat memangkin perniagaan anda ke arah kejayaan. 

e.              Rangkaian & Hubungan

Adakah anda mempunyai rangkaian dan hubungan perniagaan yang baik?

Perniagaan memerlukan proses interaksi. Selain secara dalaman, mempunyai rangkaian yang luas dan hubungan yang baik samaada dengan individu atau organisasi luaran merupakan satu kelebihan. Ianya akan membantu anda dari berbagai aspek sumber dan fasiliti supaya anda dapat melaksanakan aktiviti perniagaan dengan lebih sempurna.

Mengenalpasti serta menilai kekuatan dan kelemahan tersebut boleh dilakukan sendiri atau dengan bantuan orang lain yang berpengetahuan dalam perniagaan. Proses penilaian ini bukanlah satu halangan memulakan perniagaan sekiranya banyak kelemahan ditemui. Sebaliknya, ia adalah sebagai proses persediaan untuk mengkaji apakah kelemahan yang ada akan dapat ditangani supaya tidak mendatangkan masaalah dalam perniagaan yang akan diceburi. 

SEKIRANYA berkemampuan, maka langkah seterusnya dalam perancangan dan pembentukan strategi-strategi perniagaan yang berkaitan bolehlah diteruskan.


Anugerah Khidmat Cemerlang – Pembohongan Terancang?

Julai 12, 2007

KENYATAAN MB Selangor,  Mohd Khir Toyo, pada.9 Julai 2007 bahawa pemberian Anugerah Khidmat Cemerlang (AKC) di kalangan kakitangan awam adalah satu pembohongan terancang telah mengejutkan banyak pihak. Khususnya, dua pemimpin kakitangan awam iaitu Tan  Sri Ismail (Ketua Pengarah JPA) dan Omar Osman (Presiden CEUPAC) tentulah merasa tercabar dengan dakwaan tersebut. Mereka dengan serta merta telah membuat kenyataan balas sebagai reaksi menafikan perkara tersebut. 

Mohd Khir mempunyai alasan sendiri untuk mendakwa sedemikian. Menurut beliau, amalan pemberian AKC tidak berdasarkan prestasi sebenar tetapi dengan cara mengikut giliran supaya semua kakitangan dapat merasa. Ianya juga berasaskan kenyataan PM, Abdullah Ahmad Badawi, bahawa sistem penyampaian perkhidmatan awam masih berada pada tahap yang rendah.

Kenyataan tersebut adalah umum, namun pada hakikatnya ada kebenaran. Sekiranya begitu ramai yang telah mendapat AKC, masakan kualiti perkhidmatan awam pada hari ini masih di takuk lama, sedangkan implementasi anugerah ini telah berjalan lebih 10 tahun.  

AKC adalah satu insentif kerajaan sebagai motivasi kepada kakitangan awam yang telah memberikan perkhidmatan yang cemerlang dan menggalakkan kakitangan lain untuk mencapai tahap sedemikian. Sistem yang mempunyai garis panduan, kriteria dan prosedur ini adalah baik. Bagaimana pun, kaedah perlaksanaan oleh mereka yang bertanggungjawab dan pemantauan oleh pihak atasan itulah yang menjadikanya tidak berkesan. Ketua-ketua jabatan dan sub-unit yang diberi amanah melaksanakan penilaian bagi menentukan kakitangan yang layak menerima anugerah tersebut mestilah mematuhi serta memenuhi hasrat kerajaan dalam melaksanakan AKC. Mereka tidak patut membuat sistem sendiri dalam mencalonkan penerima yang layak.  

Reaksi yang biasa diperolehi apabila mempersoalkan kelemahan amalan penilaian bagi pencalonan AKC ialah ianya dibuat bukan mengikut kecemerlangan kerja, sebaliknya terdapat ciri-ciri pengukuran yang sempit serta unsur-unsur prajudis, antaranya seperti: 

  • Keutamaan senioriti – Kakitangan yang telah lama berkhidmat diberi keutamaan. Secemerlang mana pun kakitangan baru  tidak akan diambilkira selagi masa belum sampai.    
  • Pilih kasih – Bos (penilai) memilih kakitangan yang menjadi favourite kerana selalu membuat kerjanya (sesetengahnya kerja peribadi), persahabatan yang rapat atau ada hubungan persaudaraan. Kesannya, maka terdapatlah kakitangan yang sama kerap mendapat anugerah. 
  • Ada kuota – Setiap sub-unit jabatan (seksyen / bahagian) telah ditetapkan dari awal lagi bilangan / kouta bagi calon yang akan diberi anugerah. Kuota ditetapkan berkadar dengan bilangan staff. Maka setiap tahun sudah diketahui dari awal berapa ramai kakitangan yang cemerlang dan setiap tahun juga mesti ada sekian ramai kakitangan dari satu-satu seksyen / bahagian yang cemerlang, walaupun proses penilaian belum dibuat. 
  • Ikut giliran – Pemilihan dibuat mengikut giliran supaya semua kakitangan akhirnya berpeluang merasa anugerah. Semasa sesi pencalonan, senarai kakitangan yang belum pernah menerima anugerah akan dirujuk supaya mudah memilih calon atau menentukan giliran.  

Melalui pengamalan sedemikian, berbagai implikasi kurang sihat yang membataskan pencapaian prestasi boleh terjadi. Sesetengah kakitangan yang memang cemerlang boleh menjadi sebaliknya kerana demotivated, sesetengah kakitangan pula bersikap tidak perlu bekerja dengan cemerlang kerana anugerah akan diterima juga bila sampai giliran.  

Apa yang penting dalam perlaksanaan AKC ini ialah kaedah pemilihan yang bertepatan dalam menentukan penerima anugerah. Cemerlang adalah suatu nilai dan ianya berkait dengan kemampuan melaksanakan tugas, kepentingan kerja yang dilakukan, kualiti produk yang dihasilkan dan authenticity dalam pekerjaan oleh seseorang kakitangan. Untuk menilai ‘cemerlang’, ianya memerlukan ketelusan, kejujuran dan keadilan.   

SESUNGGUHNYA, objektif kepada satu sistem yang baik seperti AKC ini hanya dapat dicapai melalui proses perlaksanaan dan pemantauan yang efektif.


Pengurusan Hiraki & Kelemahannya

Jun 19, 2007

(Tulisan ini adalah respond kepada sdr. Amer Yusri – pelajar BBA – yang meminta penerangan ringkas mengenai pengurusan hiraki dan masaalah daripadanya).

SESEBUAH organisasi formal mempunyai struktur organisasi yang dibentuk melalui proses pengorganisasian, di mana sistem organisasi dibahagikan kepada beberapa fungsi dan peringkat kuasa tertentu bagi mengadakan satu proses pentadbiran yang efisen untuk mencapai objektif. Pembahagian fungsi dan peringkat kuasa tersebut ditunjukkan dalam carta organisasi yang mengandungi struktur hiraki jawatan-jawatan utama dan juga dalam unit-unit di organisasi.

Pengurusan hiraki merupakan gelagat dan amalan pengurusan yang terbit daripada struktur organisasi yang berhiraki tersebut. Pengurusan ini memberi penekanan kepada metodologi analitik dan reductionism. Mengikut pendekatannya, prestasi organisasi akan menjadi optima apabila fungsi indinvidu dapat dioptimakan.  Bagaimana pun, pengurusan ini lebih berjaya dalam keadaan persekitaran yang stabil sahaja.

Dalam persekitaran mikro dan makro organisasi yang berubah-ubah, terdapat masaalah-masaalah yang biasa dikaitkan sebagai kelemahan daripada amalan pengurusan ini, antaranya ialah:

a.     Terlalu banyak kawalan (akta, peraturan, pekeliling, dll.) yang menjadikannya bentuk pengurusan yang tidak fleksibel. Sesetengah kawalan pengurusan pula adalah unnecessary dan tidak bertepatan dengan fungsi dan aktiviti teknikal bahagian / seksyen / unit hingga menimbulkan masaalah perlaksanaan kerja. Justru, melahirkan suasana kerja yang kurang dinamik dan menghindarkan perubahan.

b.    Accountability yang rendah / sempit di kalangan pengurus di mana mereka lebih terikat kepada mencapai prestasi dan objektif bahagian / seksyen / unit  mereka sendiri sahaja.

c.    Social isolation di kalangan pakar-pakar. Mereka cenderung dan bagus bekerja di kalangan mereka yang sama fungsi sahaja, tetapi kurang berkebolehan dalam berinteraksi dan melaksanakan tugas dengan kumpulan lain yang berbeza fungsi.

d.    Halangan komunikasi yang ketara di antara peringkat-peringkat / aras pengurusan yang terlalu banyak dalam struktur hiraki. Masaalah birokrasi ini membawa kepada tahap efisensi pengurusan dan pencapaian produtiviti yang rendah.

e.    Penekanan kepada prestasi oleh pihak atasan terhadap subordinat adalah melalui kaedah yang terbahagi dan tidak terselaras.    

f.     Kurang tanggungjawab cross-functional di kalangan subordinat kerana pihak atasan menilai prestasi mereka melalui kaedah pengukuran yang sempit.

g.     Tidak mengambil berat tentang customer value kerana para pengurus  merasakan elemen tersebut adalah tanggungjawab sampingan, malah ianya menjadi tugas subordinat.

Keketaraan masaalah atau kelemahan pengurusan hiraki di atas adalah bergantung kepada bagaimana pembahagian fungsi dan kuasa dibentuk dalam struktur organisasi itu sendiri. Umumnya, lagi tinggi aras hiraki pengurusan, lagi ketara masaalah / kelemahannya. Namun di sebaliknya, sesetengah organisasi membentuk sistem pengorganisasian berasaskan kepada faktor-faktor lain yang lebih luas daripada faktor efisensi perkhidmatan semata-mata, antaranya seperti keperluan sosial dan dasar kerajaan pada sesuatu masa.