Klasifikasi & Punca Kuasa di Organisasi

Mei 27, 2008

(Seorang pembaca blog ini bertanyakan mengenai kuasa-kuasa yang terdapat di organisasi. Untuk itu, saya tulis secara ringkas dengan memberikannya dalam bentuk klasifikasi dan punca kuasa-kuasa tersebut)   

 

MENYENTUH mengenai kuasa, ianya sering dikaitkan dengan pengaruh kepimpinan seseorang pemimpin.  Ini adalah kerana kuasa boleh diterjemahkan sebagai pengaruh, dan kepimpinan pula melibatkan pemimpin menggunakan pengaruh ke atas pengikut.

 

Untuk berjaya dalam kepimpinan, pemimpin mestilah bijak menggunakan pengaruh tersebut. Pemimpin perlu menunjukkan bahawa dia mempunyai kuasa tertentu supaya berjaya menguasai kepercayaan pengikut terhadapnya. Seterusnya, pemimpin perlu berkebolehan dalam memotivasi pengikut untuk melaksanakan tindakan-tindakan kearah mencapai objektif yang dikehendaki.    

 

Dalam kontek organisasi, kuasa secara formalnya diletakkan kepada pemimpin, yang mana kuasa tersebut ditentukan mengikut struktur dan fungsi perjawatan. Namun begitu, terdapat juga kuasa yang tidak semestinya dimiliki oleh individu dari kategori pemimpin bilamana individu tersebut mempunyai pengaruh disebabkan kebolehan atau kedudukannya yang tertentu.   

 

Umumnya, klasifikasi dan punca kuasa yang terdapat di organisasi boleh dibahagi kepada lima kategori berikut:

 

·               Kuasa Otoriti merupakan kuasa legitimate yang dimiliki oleh pemimpin disebabkan otoriti yang terdapat pada peranan dan juga fungsi jawatan yang disandang. Kuasa ini biasanya telah ditetapkan mengikut hiraki struktur perjawatan organisasi. Seorang pengarah misalnya mempunyai kuasa otoriti ke atas subordinat serta kakitangan lain di bawah lini otoritinya. Seorang pegawai kewangan pula mempunyai kuasa otoriti mengenai perkara kewangan di pejabatnya.   

 

Kuasa otoriti boleh dikatakan sebagai rights pemimpin untuk mempraktikkannya, khususnya dalam hal pengurusan yang melibatkan pengarahan dan membuat keputusan. Sebagai contoh, dengan kuasa otoritinya pemimpin boleh bertindak ke atas subordinat supaya melaksanakan sesuatu tugas sebagaimana dikehendakinya. 

 

Memandangkan kuasa otoriti adalah berasaskan jawatan, pemimpin perlu mengakuri kemungkinan bahawa penghormatan orang bawahan terhadapnya mungkin tidak sama setelah tidak lagi memegang jawatan berkenaan. Isu penghormatan ini, disamping faktor personaliti yang lain, sangat bergantung kepada bagaimana pemimpin tersebut telah menggunakan kuasa otoritinya.  

 

·               Kuasa Kepakaran adalah berasaskan kepada pengetahuan dan kebolehan. Ianya merupakan fungsi daripada kapasiti kemahiran dalam sesuatu bidang yang dimiliki oleh individu berbanding dengan orang lain. Oleh itu kuasa ini tidak semestinya terletak pada seseorang dari kategori pemimpin sahaja, malah pada kakitangan lain juga di organisasi.

 

Dengan memiliki pengetahuan serta kemahiran yang tinggi dalam sesuatu bidang menjadikan individu diiktiraf oleh orang lain sebagai mempunyai kuasa kepakaran. Beliau menjadi rujukan oleh pihak atasan, rakan sekerja dan juga orang bawahan dalam perkara yang spesifik kepada kepakarannya apabila diperlukan.

 

Pemilikan kuasa kepakaran ini boleh menjadikan seseorang itu special dan dalam keadaan tertentu boleh digunakan sebagai asas untuk peningkatan karier dan imbuhan yang lebih baik. Bagaimana pun kuasa kepakaran ini amat terserlah bilamana kepakaran individu berkenaan sangat diperlukan. Bila kepakarannya tidak lagi diperlukan, kuasa kepakarannya boleh menjadi beransur pudar.    

 

·               Kuasa Rujukan merupakan potensi pengaruh yang dimiliki oleh individu disebabkan kekuatan hubungannya dengan orang lain di organisasi. Kekuatan hubungan tersebut terbentuk disebabkan rasa hormat dan tertarik oleh orang lain terhadap personaliti individu berkenaan. Pemimpin atau individu yang berkarisma biasanya memiliki kuasa rujukan.

 

Dari satu perspektif lain pula, dikatakan kuasa rujukan ini dimiliki oleh individu disebabkan kedudukan dan hubungannya dengan individu lain yang lebih berpengaruh. Seorang pengurus yang ‘rapat’ dengan pengarah mempunyai peluang yang baik untuk menrekomen kakitangannya dalam aspek penilaian dan kenaikan pangkat. Seorang PA pengarah juga dianggap mempunyai kuasa rujukan dan disegani oleh pegawai dan kakitangan lain disebabkan kedudukan serta hubungan kerjanya dengan pengarah berkenaan. Dalam perspektif demikian kuasa rujukan ini seolah-olah berkait dengan kata-kata: it’s not what you know, but who you know’.   

 

Kuasa rujukan yang bergantung kepada kapasiti interpersonal ini biasanya mengambil masa untuk dibangunkan dan tahapnya berkemungkinan tidak konsisten (turun-naik) terutamanya dalam situasi organisasi yang berubah. 

 

·               Kuasa Ganjaran merupakan potensi untuk mempengaruhi orang lain melalui berbagai sumber yang berbentuk ganjaran. Pemilikan kuasa ini adalah berasaskan kuasa kawalan oleh individu keatas sumber ganjaran tersebut. Umumnya, kuasa ganjaran terletak pada ketua (bahagian, seksyen atau unit pejabat) yang diberi kuasa untuk menilai prestasi kakitangan di bawahnya.

 

Perlaksanaan kuasa ganjaran adalah bertujuan memotivasi kakitangan yang cemerlang dan menjadikannya sebagai contoh kepada yang lain. Antara bentuk ganjaran yang biasa dilaksanakan di organisasi ialah seperti pemberian bonus, kenaikan gaji dan hadiah percutian, atau dalam bentuk pengiktirafan yang lain seperti kenaikan pangkat, anugerah cemerlang, mengetuai sesuatu aktiviti jabatan dan sebagainya.  

 

·               Kuasa Hukuman merupakan potensi untuk mempengaruhi orang lain melalui perlaksanaan tindakan yang berupa hukuman apabila gagal mematuhi sesuatu arahan atau keperluan yang ditetapkan. Sebagaimana juga kuasa otoriti dan kuasa ganjaran, punca kepada kuasa ini adalah berasaskan jawatan dan peranan. Dalam melaksanakan kuasa hukuman, seorang ketua misalnya boleh bertindak seperti menahan kenaikan gaji, mengenakan tindakan disiplin, menurunkan pangkat dan memberhentikan kerja kakitangan sesuai dengan peraturan dan undang-undang yang ditetapkan organisasi.

 

Supaya fungsi kuasa hukuman ini menjadi lebih efisen dan bermakna, ianya perlu dilaksanakan dengan tujuan yang positif seperti membetulkan kesilapan, menggalakkan komitmen pekerja atau memastikan penguatkuasaan sesuatu peraturan. Kesilapan dalam penggunaan kuasa ini boleh menjejaskan motivasi dan disiplin kakitangan.

 

SUNGGUH pun kebanyakan kuasa di organisasi memberikan hak yang membolehkan sesetengah individu mempengaruhi orang lain bagi mendapatkan sokongan (khususnya dalam melaksanakan kerja), namun di zaman manusia berpelajaran dan mempunyai kesedaran yang luas pada masa ini, kuasa sebenar individu, terutamanya para pemimpin, adalah daripada personalitinya. Untuk dihormati dan diberi sokongan oleh orang lain, ianya tidak cukup dengan menggunakan kuasa jawatan dan kemahiran bekerja semata-mata, tetapi mestilah disokong kuat oleh kuasa personaliti yang baik dan boleh dijadikan ikutan.

Advertisements

Strategi Blue Ocean

Mei 2, 2008

the_book        

“Our challenge is to build a sustainable economy based on innovation and quality in a world where high volume, low quality goods and services will always undercut us on price.”

”The
‘Blue Ocean Strategy’ was an appropriate and timely system that can be adopted by local companies as it directly addressed the issue of expanding market share via innovation and value creation and without having to incur competition like in the existing markets or ‘Red Ocean’.”

”I would like to see more Malaysian companies taking their business into uncharted waters without having to deviate too much from their existing business and expertise.”

 

—— [Petikan ucapan Datuk Sri Najib Tun Razak, Timbalan Perdana Menteri Malaysia semasa perasmian Permodalan Nasional Bhd (PNB) International Lectures di K. Lumpur, sebagaimana laporan BERNAMA, pada 22 April 2008. Antara speaker diketengahkan ialah Prof W.Chan Kim – salah seorang penulis buku Blue Ocean Strategy].

 

PETIKAN ucapan tersebut memperlihatkan saranan Datuk Sri Najib agar usahawan di Malaysia mengambil pendekatan strategi blue ocean dalam mengejar kejayaan dan mencapai objektif perniagaan mereka.

 

Saya mula mendengar tentang Blue Ocean Strategy (BOS)  ini pada tahun 2006, namun telah lupa tentangnya. Membaca berita oleh BERNAMA tersebut menggerakkan saya mencari semula maklumat tentang strategi yang dikatakan telah banyak memberi kejayaan kepada syarikat yang mempraktik strateginya. Sebagai perkongsian maklumat, dikemukakan di sini secara ringkas mengenai strategi berkenaan.

 

Latarbelakang Blue Ocean Strategy

          BOS telah dikemukakan di dalam buku bertajuk Blue Ocean Strategy yang diterbitkan pada tahun 2005. Buku ini adalah hasil tulisan bersama W.Chan Kim and Renée Mauborgne, dua orang profesor strategi & pengurusan di INSTEAD, France. Pada tahun pertama cetakannya buku ini telah mencatat jualan lebih sejuta naskhah, dan kini diterjemah dalam 41 bahasa.

          Kandungan buku BOS memaparkan hasil penyelidikan penulisnya yang memakan masa lebih 15 tahun disamping artikel-artikel dari Harvard Business Review dan akademik lainnya dalam berbagai dimensi yang berkaitan.

          Rumusan kepada BOS diperolehi melalui kajian terhadap 150 tindakan strategik oleh lebih 30 industri dalam tempoh 120 tahun (sekitar 1880 – 2000). Analisa terhadap strategi syarikat yang berjaya berbanding pesaing mereka yang kurang / tidak berjaya telah dilakukan bagi mendapatkan convergence & divergence yang memberikan faktor penentu kejayaan serta pembezaan di kalangan mereka.

          Sebelum diterbitkan dalam bentuk buku, hasil penyelidikan Kim dan Mauborgne tersebut telah disiarkan dari masa kemasa dalam  Harvard Business Review mulai tahun 1997. Malah nama Blue Ocean Strategy telah dikemukakan melalui artikel mereka pada tahun 2004.

 

Konsep Blue Ocean Strategy

 

Strategi ini mempromosi pendekatan yang sistematik kearah membina perniagaan dalam persekitaran pasaran yang belum dikenalpasti oleh para pesaing. Dengan demikian, ianya dapat mengelakkan persaingan yang ketara dikalangan syarikat di sesebuah industri sebagaimana yang lazimnya berlaku pada hari ini. Dengan kata lain, BOS memberikan strategi alternatif di mana persaingan adalah tidak releven.

 

Untuk memperjelaskan BOS, metafora red oceans dan blue oceans yang mewakili dua situasi pasaran yang berbeza telah dikemukakan oleh penulisnya seperti berikut:

–  Red oceans menggambarkan realiti kesemua industri masakini yang mana strukturnya adalah nyata dan diketahui. Di sini, syarikat saling bersaing di antara mereka bagi memiliki kelebihan kompetitif. Oleh kerana demand pasaran berada dalam ruang dan sempadan industri yang tetap dan terhad, maka kejayaan satu syarikat meningkatkan bahagian pasarannya, bererti ia telah mengurangkan bahagian syarikat lain. Dengan kata lain, kondisi persaingan adalah zero-sum-game, iaitu keuntungan yang dicipta oleh sesebuah syarikat adalah melalui kerugian syarikat yang lain. Akhirnya, apabila industri terlalu crowded dan persaingan terlalu ketara / sengit, maka red oceans akan bertukar menjadi bloody.

–  Blue oceans pula merupakan analogi kepada ruang pasaran yang lebih luas dan berpotensi. Ianya menggambarkan semua industri yang belum wujud pada masakini, di mana struktur dan sempadan pasaran belum diketahui dan belum diterokai oleh pesaing. Bagi memasuki blue ocean, syarikat perlu mencipta demand yang belum wujud, bukannya bersaing merebut demand yang sediaada. Oleh itu, di blue ocean persaingan dikatakan tidak releven kerana struktur dan strategi perniagaan bakal ditentukan oleh syarikat.

Kemuncak kepada idea yang dikemukakan oleh BOS ialah: Untuk mencapai dan mengekalkan prestasi yang tinggi, syarikat perlu menjana momentum khususnya dalam aspek value innovation. Inovasi ini mestilah berterusan samaada pada syarikat sendiri mahupun pada produk yang disampaikan kepada pengguna. Sehubungannya, BOS mengemukakan kelengkapan, metodologi dan rangka-kerja bagi membentuk dan melaksanakan strategi dengan lebih sistematik dan berkesan.

 

Kritikan

 

Di sebalik kenyataan penulisnya tentang kejayaan syarikat-syarikat yang menggunapakai BOS (seperti Cirque du Soleil, Netjets, Southwest dll.), terdapat juga kritikan yang mempertikaikan strategi ini. Di antara kritikan tersebut ialah: Idea yang dikemukakan oleh BOS bukanlah sesuatu yang baru; Samaada idea tersebut hanyalah descriptive bukannya prescriptive, dan; Sesetengah hipotesis yang membawa kepada rumusan idea dalam BOS diperolehi melalui skop kajian yang tidak cukup meluas.

 

WALAU apa pun senarionya, idea yang dikemukakan oleh BOS tetap menjadi alternatif kepada setiap perniagaan yang berinovatif.  Usahawan, samaada di Malaysia mahupun di mana sahaja, boleh menilai dan membuat keputusan untuk mengambil faedah daripada BOS. Kata-kata Professor D. Quinn Mills dari Harvard Business School ini mungkin boleh dijadikan dorongan: “BOS was a concept that embodied entrepreneurship and innovation. It’s about creative ideas and the desire to do things faster and cheaper, possibly through technological advances or other means to expand existing business and/or capture demand in un-met or un-served markets.”

 

 

 


Organisasi: Kemahiran dan Kualiti Kepimpinan

September 17, 2007

Dalam sesebuah organisasi terdapat banyak aras kepimpinan. Aras kepimpinan ini biasanya ditentukan secara formal berasaskan tanggungjawab, peranan dan fungsi yang telah ditetapkan mengikut hiraki pada struktur perjawatan organisasi berkenaan. Secara mudah, lagi tinggi atau/dan penting fungsi jawatan seseorang, maka lagi tinggilah aras kepimpinannya. Namun begitu, samaada seseorang itu pemimpin atasan, pertengahan atau bawahan, ianya tetap juga seorang pemimpin yang mempunyai pengikut, tanggungjawab dan peranan tertentu yang perlu dilaksanakan dengan sebaiknya.

Setiap pemimpin bertanggungjawab menentukan masa hadapan organisasi. Dalam hal ini, seorang pemimpin boleh diumpamakan seperti kapten kapal yang mengetuai satu misi pelayaran. Kapal sebagai oganisasi, kelasi  sebagai para pengikut (pekerja) dan penumpang pula merupakan pelanggan yang mengharapkan perkhidmatan yang berkualiti. Untuk mempastikan semuanya selamat sampai ke destinasi yang dituju, serta dapat memenuhi hasrat penumpang, kapten perlu melaksanakan tugas-tugas kepimpinan, antaranya seperti menetapkan arah dan laluan yang perlu dilalui serta merancang tindakan-tindakan yang perlu dilaksanakan semasa pelayaran dan pelbagai tindakan alternatif yang akan diambil sekiranya menghadapi masaalah di lautan yang bergelora.

Dengan kata lain, sebagai pemimpin kapten tersebut perlu menentukan visi, misi dan matlamat, serta mempunyai perancangan strategi yang bersesuaian untuk mencapainya. Untuk itu, beliau perlu memiliki kemahiran dan kualiti kepimpinan yang bertepatan supaya dapat merangsang dan mempengaruhi para kelasi melaksanakan setiap tindakan yang dikehendakinya.

Sementara dari aspek kepengikutan pula, para kelasi yang melaksanakan arahan-arahan tadi perlu melihat kapten tersebut sebagai seorang yang berkebolehan serta berkemampuan dalam memimpin mereka. Disini, mereka juga perlu mempunyai keyakinan bahawa kapten tersebut memiliki kemahiran dan kualiti kepimpinan yang bertepatan.

Secara umum, kemahiran kepimpinan boleh dilihat sebagai gandaan daripada empat elemen utama, yang merupakan kebolehan-kebolehan yang perlu dimiliki oleh seseorang pemimpin, iaitu:  

~   Kebolehan menggunakan kuasa dengan efektif dan bertanggungjawab.

~   Kebolehan memahami bahawa manusia memerlukan motivasi yang berbeza pada waktu dan situasi yang berlainan.

~   Kebolehan merangsang para pengikut.

~   Kebolehan bertindak dengan cara yang boleh menerbitkan suasana yang bermotivasi.

Sementara kualiti kepimpinan pula (spt. dinyatakan oleh Warren Bennis – The Leadership Advantage, 1999) boleh dilihat sebagai gabungan daripada tujuh elemen utama, yang merupakan attribut yang diperlukan pada seseorang pemimpin. Ringkasnya, tujuh elemen tersebut adalah:   

~   Technical competence –  kepakaran dalam aktiviti / perniagaan organisasi.     

~   Conceptual skill- fasiliti bagi pemikiran yang abstrak atau strategik.

~   Track record –  latarbelakang pengalaman dan kejayaan masa lalu. 

~   People skills-  kebolehan berkomunikasi, memotivasi dan mendelegasi.

~   Taste –  kebolehan mengenalpasti dan membangunkan bakat.

~   Judgement – kebolehan membuat keputusan yang sukar dalam masa yang singkat dengan menggunakan maklumat yang terhad.

~   Character –  kualiti yang mencerminkan siapakah pemimpin tersebut.

 

 

 

Sesungguhnya, kemahiran dan kualiti kepimpinan adalah antara ramuan yang perlu dimiliki oleh setiap pemimpin. Melaluinya, pemimpin bukan sahaja berkebolehan memimpin, tetapi yang lebih penting ialah kepimpinan pemimpin tersebut diyakini serta diiktiraf oleh para pengikutnya, malah warga organisasi keseluruhannya.    


Perkhidmatan Pelanggan: Keperluan Dalam Meningkatkan Kualiti Perkhidmatan

Julai 22, 2007

PENGGUNA masa kini mempunyai kesedaran yang lebih matang terhadap nilai produk yang mereka beli. Mereka menuntut kualiti produk dan perkhidmatan yang terbaik berbanding dengan harga yang mereka bayar. Mereka juga mempunyai alternatif yang luas untuk memilih penjual yang dapat menawarkan produk dengan nilai yang terbaik kepada mereka.

Justru itu, adalah menjadi cabaran kepada setiap organisasi (awam dan swasta) yang menawarkan produk / perkhidmatan supaya lebih komited terhadap isu meningkatkan kualiti perkhidmatan pelanggan. Perkhidmatan pelanggan perlu menjadi satu agenda penting dalam perancangan strategik organisasi.

Sebagaimana telah dinyatakan, perkhidmatan pelanggan merupakan keupayaan organisai dalam menyempurnakan penyampaian produk kepada pelanggan, dan ianya adalah tanggungjawab semua unit di organisasi (lihat – Maksud Perkhidmatan Pelanggan). Maksudnya, supaya berjaya dalam memberi tumpuan kepada pelanggan dengan cara customer-driven yang sebenar, organisasi perlu mengintegrasi kesemua fungsi perniagaan kearah memenuhi setiap keperluan pelanggan.

Untuk mencapai keupayaan tersebut, organisasi mestilah dilengkapi dengan kriteria serta  memenuhi keperluan tertentu sebagai pemangkin dalam meningkatkan serta mengekalkan kualiti  perkhidmatan pelanggan.  Antara kriteria dan keperluan yang dimaksudkan ialah: 

o           Kepimpinan – customer-value / -service

Pemimpin menentukan corak dan halatuju organisasi. Untuk menjayakan misi perkhidmatan pelanggan, para pemimpin organisasi mestilah dari mereka yang berfahaman dan mempraktik kepimpinan / pentadbiran berorientasikan customer-value / -service.

o           Kefahaman keperluan pelanggan

Organisasi perlu memahami apa yang diperlukan oleh pelanggan dengan sebaiknya supaya mampu memenuhinya dengan tepat, malah dapat menawarkan lebih daripada yang mereka perlukan.

o           Tatacara & budaya kerja – excellent customer servis

Organisasi perlu menetapkan piawai, proses, prosedur, arahan dan budaya kerja yang mempastikan excellent customer servis sekiranya ingin mencapai dan mengekalkan tahap penyampaian produk yang berkualiti.

o           Fasiliti yang sempurna

Kesempurnaan dari aspek fasiliti (peralatan, teknologi, lojistik dll.) yang bersesuaian dan bertepatan dengan produk yang dihasilkan adalah sangat penting bagi membolehkan organisasi melaksanakan misi perkhidmatan pelanggannya.

o           Sumber yang mencukupi

Dalam penyediaan dan penyampaian produk kepada pelanggan, organisasi perlu memastikan berbagai sumber (pengetahuan & kepakaran, bahan, kewangan dll.) adalah mencukupi supaya semua aktiviti dapat dilaksanakan dengan kaedah yang paling efisen.

o           Sikap & komitmen pekerja – customer-driven

Walau sebaik mana pun proses, prosedur, fasiliti dan sumber yang disediakan, namun jika sikap dan komitmen pekerja tidak berciri customer-driven, maka oganisasi tidak akan mencapai tahap perkhidmatan pelanggan yang berkualiti.

o           Sistem pemantauan

Organisasi perlu mengamalkan sistem pemantauan yang berkesan kepada setiap aktiviti dalam penyediaan dan penyampaian produk kepada pelanggan Melalui pemantauan kepada proses dan aktiviti dalaman dan interaksi luaran dengan pelanggan, orgnisasi akan sentiasa bersedia memperbaiki segala kekurangan dan kesilapan.

NILAI sebenar bagi perkhidmatan pelanggan bukannya terletak pada hasrat dan kata-kata yang banyak terdapat pada piagam pelanggan, banner, broser dan bebagai kaedah pengiklanan oleh organisasi, tetapi ianya adalah keupayaan yang dimiliki serta perlaksanaannya yang efektif oleh organisasi itu sendiri.


Anugerah Khidmat Cemerlang – Pembohongan Terancang?

Julai 12, 2007

KENYATAAN MB Selangor,  Mohd Khir Toyo, pada.9 Julai 2007 bahawa pemberian Anugerah Khidmat Cemerlang (AKC) di kalangan kakitangan awam adalah satu pembohongan terancang telah mengejutkan banyak pihak. Khususnya, dua pemimpin kakitangan awam iaitu Tan  Sri Ismail (Ketua Pengarah JPA) dan Omar Osman (Presiden CEUPAC) tentulah merasa tercabar dengan dakwaan tersebut. Mereka dengan serta merta telah membuat kenyataan balas sebagai reaksi menafikan perkara tersebut. 

Mohd Khir mempunyai alasan sendiri untuk mendakwa sedemikian. Menurut beliau, amalan pemberian AKC tidak berdasarkan prestasi sebenar tetapi dengan cara mengikut giliran supaya semua kakitangan dapat merasa. Ianya juga berasaskan kenyataan PM, Abdullah Ahmad Badawi, bahawa sistem penyampaian perkhidmatan awam masih berada pada tahap yang rendah.

Kenyataan tersebut adalah umum, namun pada hakikatnya ada kebenaran. Sekiranya begitu ramai yang telah mendapat AKC, masakan kualiti perkhidmatan awam pada hari ini masih di takuk lama, sedangkan implementasi anugerah ini telah berjalan lebih 10 tahun.  

AKC adalah satu insentif kerajaan sebagai motivasi kepada kakitangan awam yang telah memberikan perkhidmatan yang cemerlang dan menggalakkan kakitangan lain untuk mencapai tahap sedemikian. Sistem yang mempunyai garis panduan, kriteria dan prosedur ini adalah baik. Bagaimana pun, kaedah perlaksanaan oleh mereka yang bertanggungjawab dan pemantauan oleh pihak atasan itulah yang menjadikanya tidak berkesan. Ketua-ketua jabatan dan sub-unit yang diberi amanah melaksanakan penilaian bagi menentukan kakitangan yang layak menerima anugerah tersebut mestilah mematuhi serta memenuhi hasrat kerajaan dalam melaksanakan AKC. Mereka tidak patut membuat sistem sendiri dalam mencalonkan penerima yang layak.  

Reaksi yang biasa diperolehi apabila mempersoalkan kelemahan amalan penilaian bagi pencalonan AKC ialah ianya dibuat bukan mengikut kecemerlangan kerja, sebaliknya terdapat ciri-ciri pengukuran yang sempit serta unsur-unsur prajudis, antaranya seperti: 

  • Keutamaan senioriti – Kakitangan yang telah lama berkhidmat diberi keutamaan. Secemerlang mana pun kakitangan baru  tidak akan diambilkira selagi masa belum sampai.    
  • Pilih kasih – Bos (penilai) memilih kakitangan yang menjadi favourite kerana selalu membuat kerjanya (sesetengahnya kerja peribadi), persahabatan yang rapat atau ada hubungan persaudaraan. Kesannya, maka terdapatlah kakitangan yang sama kerap mendapat anugerah. 
  • Ada kuota – Setiap sub-unit jabatan (seksyen / bahagian) telah ditetapkan dari awal lagi bilangan / kouta bagi calon yang akan diberi anugerah. Kuota ditetapkan berkadar dengan bilangan staff. Maka setiap tahun sudah diketahui dari awal berapa ramai kakitangan yang cemerlang dan setiap tahun juga mesti ada sekian ramai kakitangan dari satu-satu seksyen / bahagian yang cemerlang, walaupun proses penilaian belum dibuat. 
  • Ikut giliran – Pemilihan dibuat mengikut giliran supaya semua kakitangan akhirnya berpeluang merasa anugerah. Semasa sesi pencalonan, senarai kakitangan yang belum pernah menerima anugerah akan dirujuk supaya mudah memilih calon atau menentukan giliran.  

Melalui pengamalan sedemikian, berbagai implikasi kurang sihat yang membataskan pencapaian prestasi boleh terjadi. Sesetengah kakitangan yang memang cemerlang boleh menjadi sebaliknya kerana demotivated, sesetengah kakitangan pula bersikap tidak perlu bekerja dengan cemerlang kerana anugerah akan diterima juga bila sampai giliran.  

Apa yang penting dalam perlaksanaan AKC ini ialah kaedah pemilihan yang bertepatan dalam menentukan penerima anugerah. Cemerlang adalah suatu nilai dan ianya berkait dengan kemampuan melaksanakan tugas, kepentingan kerja yang dilakukan, kualiti produk yang dihasilkan dan authenticity dalam pekerjaan oleh seseorang kakitangan. Untuk menilai ‘cemerlang’, ianya memerlukan ketelusan, kejujuran dan keadilan.   

SESUNGGUHNYA, objektif kepada satu sistem yang baik seperti AKC ini hanya dapat dicapai melalui proses perlaksanaan dan pemantauan yang efektif.


Pengurusan Hiraki & Kelemahannya

Jun 19, 2007

(Tulisan ini adalah respond kepada sdr. Amer Yusri – pelajar BBA – yang meminta penerangan ringkas mengenai pengurusan hiraki dan masaalah daripadanya).

SESEBUAH organisasi formal mempunyai struktur organisasi yang dibentuk melalui proses pengorganisasian, di mana sistem organisasi dibahagikan kepada beberapa fungsi dan peringkat kuasa tertentu bagi mengadakan satu proses pentadbiran yang efisen untuk mencapai objektif. Pembahagian fungsi dan peringkat kuasa tersebut ditunjukkan dalam carta organisasi yang mengandungi struktur hiraki jawatan-jawatan utama dan juga dalam unit-unit di organisasi.

Pengurusan hiraki merupakan gelagat dan amalan pengurusan yang terbit daripada struktur organisasi yang berhiraki tersebut. Pengurusan ini memberi penekanan kepada metodologi analitik dan reductionism. Mengikut pendekatannya, prestasi organisasi akan menjadi optima apabila fungsi indinvidu dapat dioptimakan.  Bagaimana pun, pengurusan ini lebih berjaya dalam keadaan persekitaran yang stabil sahaja.

Dalam persekitaran mikro dan makro organisasi yang berubah-ubah, terdapat masaalah-masaalah yang biasa dikaitkan sebagai kelemahan daripada amalan pengurusan ini, antaranya ialah:

a.     Terlalu banyak kawalan (akta, peraturan, pekeliling, dll.) yang menjadikannya bentuk pengurusan yang tidak fleksibel. Sesetengah kawalan pengurusan pula adalah unnecessary dan tidak bertepatan dengan fungsi dan aktiviti teknikal bahagian / seksyen / unit hingga menimbulkan masaalah perlaksanaan kerja. Justru, melahirkan suasana kerja yang kurang dinamik dan menghindarkan perubahan.

b.    Accountability yang rendah / sempit di kalangan pengurus di mana mereka lebih terikat kepada mencapai prestasi dan objektif bahagian / seksyen / unit  mereka sendiri sahaja.

c.    Social isolation di kalangan pakar-pakar. Mereka cenderung dan bagus bekerja di kalangan mereka yang sama fungsi sahaja, tetapi kurang berkebolehan dalam berinteraksi dan melaksanakan tugas dengan kumpulan lain yang berbeza fungsi.

d.    Halangan komunikasi yang ketara di antara peringkat-peringkat / aras pengurusan yang terlalu banyak dalam struktur hiraki. Masaalah birokrasi ini membawa kepada tahap efisensi pengurusan dan pencapaian produtiviti yang rendah.

e.    Penekanan kepada prestasi oleh pihak atasan terhadap subordinat adalah melalui kaedah yang terbahagi dan tidak terselaras.    

f.     Kurang tanggungjawab cross-functional di kalangan subordinat kerana pihak atasan menilai prestasi mereka melalui kaedah pengukuran yang sempit.

g.     Tidak mengambil berat tentang customer value kerana para pengurus  merasakan elemen tersebut adalah tanggungjawab sampingan, malah ianya menjadi tugas subordinat.

Keketaraan masaalah atau kelemahan pengurusan hiraki di atas adalah bergantung kepada bagaimana pembahagian fungsi dan kuasa dibentuk dalam struktur organisasi itu sendiri. Umumnya, lagi tinggi aras hiraki pengurusan, lagi ketara masaalah / kelemahannya. Namun di sebaliknya, sesetengah organisasi membentuk sistem pengorganisasian berasaskan kepada faktor-faktor lain yang lebih luas daripada faktor efisensi perkhidmatan semata-mata, antaranya seperti keperluan sosial dan dasar kerajaan pada sesuatu masa.