MENYENTUH mengenai kuasa, ianya sering dikaitkan dengan pengaruh kepimpinan seseorang pemimpin.  Ini adalah kerana kuasa boleh diterjemahkan sebagai pengaruh, dan kepimpinan pula melibatkan pemimpin menggunakan pengaruh ke atas pengikut.

Untuk berjaya dalam kepimpinan, pemimpin mestilah bijak menggunakan pengaruh tersebut. Pemimpin perlu menunjukkan bahawa dia mempunyai kuasa tertentu supaya berjaya menguasai kepercayaan pengikut terhadapnya. Seterusnya, pemimpin perlu berkebolehan dalam memotivasi pengikut untuk melaksanakan tindakan-tindakan kearah mencapai objektif yang dikehendaki.    

Dalam kontek organisasi, kuasa secara formalnya diletakkan kepada pemimpin, yang mana kuasa tersebut ditentukan mengikut struktur dan fungsi perjawatan. Namun begitu, terdapat juga kuasa yang tidak semestinya dimiliki oleh individu dari kategori pemimpin bilamana individu tersebut mempunyai pengaruh disebabkan kebolehan atau kedudukannya yang tertentu.   

Umumnya, klasifikasi dan punca kuasa yang terdapat di organisasi boleh dibahagi kepada lima kategori berikut:

·               Kuasa Otoriti merupakan kuasa legitimate yang dimiliki oleh pemimpin disebabkan otoriti yang terdapat pada peranan dan juga fungsi jawatan yang disandang. Kuasa ini biasanya telah ditetapkan mengikut hiraki struktur perjawatan organisasi. Seorang pengarah misalnya mempunyai kuasa otoriti ke atas subordinat serta kakitangan lain di bawah lini otoritinya. Seorang pegawai kewangan pula mempunyai kuasa otoriti mengenai perkara kewangan di pejabatnya.   

Kuasa otoriti boleh dikatakan sebagai rights pemimpin untuk mempraktikkannya, khususnya dalam hal pengurusan yang melibatkan pengarahan dan membuat keputusan. Sebagai contoh, dengan kuasa otoritinya pemimpin boleh bertindak ke atas subordinat supaya melaksanakan sesuatu tugas sebagaimana dikehendakinya. 

Memandangkan kuasa otoriti adalah berasaskan jawatan, pemimpin perlu mengakuri kemungkinan bahawa penghormatan orang bawahan terhadapnya mungkin tidak sama setelah tidak lagi memegang jawatan berkenaan. Isu penghormatan ini, disamping faktor personaliti yang lain, sangat bergantung kepada bagaimana pemimpin tersebut telah menggunakan kuasa otoritinya.  

·               Kuasa Kepakaran adalah berasaskan kepada pengetahuan dan kebolehan. Ianya merupakan fungsi daripada kapasiti kemahiran dalam sesuatu bidang yang dimiliki oleh individu berbanding dengan orang lain. Oleh itu kuasa ini tidak semestinya terletak pada seseorang dari kategori pemimpin sahaja, malah pada kakitangan lain juga di organisasi.

Dengan memiliki pengetahuan serta kemahiran yang tinggi dalam sesuatu bidang menjadikan individu diiktiraf oleh orang lain sebagai mempunyai kuasa kepakaran. Beliau menjadi rujukan oleh pihak atasan, rakan sekerja dan juga orang bawahan dalam perkara yang spesifik kepada kepakarannya apabila diperlukan.

Pemilikan kuasa kepakaran ini boleh menjadikan seseorang itu special dan dalam keadaan tertentu boleh digunakan sebagai asas untuk peningkatan karier dan imbuhan yang lebih baik. Bagaimana pun kuasa kepakaran ini amat terserlah bilamana kepakaran individu berkenaan sangat diperlukan. Bila kepakarannya tidak lagi diperlukan, kuasa kepakarannya boleh menjadi beransur pudar.    

·               Kuasa Rujukan merupakan potensi pengaruh yang dimiliki oleh individu disebabkan kekuatan hubungannya dengan orang lain di organisasi. Kekuatan hubungan tersebut terbentuk disebabkan rasa hormat dan tertarik oleh orang lain terhadap personaliti individu berkenaan. Pemimpin atau individu yang berkarisma biasanya memiliki kuasa rujukan.

Dari satu perspektif lain pula, dikatakan kuasa rujukan ini dimiliki oleh individu disebabkan kedudukan dan hubungannya dengan individu lain yang lebih berpengaruh. Seorang pengurus yang ‘rapat’ dengan pengarah mempunyai peluang yang baik untuk menrekomen kakitangannya dalam aspek penilaian dan kenaikan pangkat. Seorang PA pengarah juga dianggap mempunyai kuasa rujukan dan disegani oleh pegawai dan kakitangan lain disebabkan kedudukan serta hubungan kerjanya dengan pengarah berkenaan. Dalam perspektif demikian kuasa rujukan ini seolah-olah berkait dengan kata-kata: it’s not what you know, but who you know’.   

Kuasa rujukan yang bergantung kepada kapasiti interpersonal ini biasanya mengambil masa untuk dibangunkan dan tahapnya berkemungkinan tidak konsisten (turun-naik) terutamanya dalam situasi organisasi yang berubah. 

·               Kuasa Ganjaran merupakan potensi untuk mempengaruhi orang lain melalui berbagai sumber yang berbentuk ganjaran. Pemilikan kuasa ini adalah berasaskan kuasa kawalan oleh individu keatas sumber ganjaran tersebut. Umumnya, kuasa ganjaran terletak pada ketua (bahagian, seksyen atau unit pejabat) yang diberi kuasa untuk menilai prestasi kakitangan di bawahnya.

Perlaksanaan kuasa ganjaran adalah bertujuan memotivasi kakitangan yang cemerlang dan menjadikannya sebagai contoh kepada yang lain. Antara bentuk ganjaran yang biasa dilaksanakan di organisasi ialah seperti pemberian bonus, kenaikan gaji dan hadiah percutian, atau dalam bentuk pengiktirafan yang lain seperti kenaikan pangkat, anugerah cemerlang, mengetuai sesuatu aktiviti jabatan dan sebagainya.  

·               Kuasa Hukuman merupakan potensi untuk mempengaruhi orang lain melalui perlaksanaan tindakan yang berupa hukuman apabila gagal mematuhi sesuatu arahan atau keperluan yang ditetapkan. Sebagaimana juga kuasa otoriti dan kuasa ganjaran, punca kepada kuasa ini adalah berasaskan jawatan dan peranan. Dalam melaksanakan kuasa hukuman, seorang ketua misalnya boleh bertindak seperti menahan kenaikan gaji, mengenakan tindakan disiplin, menurunkan pangkat dan memberhentikan kerja kakitangan sesuai dengan peraturan dan undang-undang yang ditetapkan organisasi.

Supaya fungsi kuasa hukuman ini menjadi lebih efisen dan bermakna, ianya perlu dilaksanakan dengan tujuan yang positif seperti membetulkan kesilapan, menggalakkan komitmen pekerja atau memastikan penguatkuasaan sesuatu peraturan. Kesilapan dalam penggunaan kuasa ini boleh menjejaskan motivasi dan disiplin kakitangan.

SUNGGUH pun kebanyakan kuasa di organisasi memberikan hak yang membolehkan sesetengah individu mempengaruhi orang lain bagi mendapatkan sokongan (khususnya dalam melaksanakan kerja), namun di zaman manusia berpelajaran dan mempunyai kesedaran yang luas pada masa ini, kuasa sebenar individu, terutamanya para pemimpin, adalah daripada personalitinya. Untuk dihormati dan diberi sokongan oleh orang lain, ianya tidak cukup dengan menggunakan kuasa jawatan dan kemahiran bekerja semata-mata, tetapi mestilah disokong kuat oleh kuasa personaliti yang baik dan boleh dijadikan ikutan.

“Our challenge is to build a sustainable economy based on innovation and quality in a world where high volume, low quality goods and services will always undercut us on price.”

”The ‘Blue Ocean Strategy’ was an appropriate and timely system that can be adopted by local companies as it directly addressed the issue of expanding market share via innovation and value creation and without having to incur competition like in the existing markets or ‘Red Ocean’.”

”I would like to see more Malaysian companies taking their business into uncharted waters without having to deviate too much from their existing business and expertise.”

—— [Petikan ucapan Datuk Sri Najib Tun Razak, Timbalan Perdana Menteri Malaysia semasa perasmian Permodalan Nasional Bhd (PNB) International Lectures di K. Lumpur, sebagaimana laporan BERNAMA, pada 22 April 2008. Antara speaker diketengahkan ialah Prof W.Chan Kim – salah seorang penulis buku Blue Ocean Strategy].

PETIKAN ucapan tersebut memperlihatkan saranan Datuk Sri Najib agar usahawan di Malaysia mengambil pendekatan strategi blue ocean dalam mengejar kejayaan dan mencapai objektif perniagaan mereka.

Saya mula mendengar tentang Blue Ocean Strategy (BOS)  ini pada tahun 2006, namun telah lupa tentangnya. Membaca berita oleh BERNAMA tersebut menggerakkan saya mencari semula maklumat tentang strategi yang dikatakan telah banyak memberi kejayaan kepada syarikat yang mempraktik strateginya. Sebagai perkongsian maklumat, dikemukakan di sini secara ringkas mengenai strategi berkenaan.

Latarbelakang Blue Ocean Strategy

•          BOS telah dikemukakan di dalam buku bertajuk Blue Ocean Strategy yang diterbitkan pada tahun 2005. Buku ini adalah hasil tulisan bersama W.Chan Kim and Renée Mauborgne, dua orang profesor strategi & pengurusan di INSTEAD, France. Pada tahun pertama cetakannya buku ini telah mencatat jualan lebih sejuta naskhah, dan kini diterjemah dalam 41 bahasa.

•          Kandungan buku BOS memaparkan hasil penyelidikan penulisnya yang memakan masa lebih 15 tahun disamping artikel-artikel dari Harvard Business Review dan akademik lainnya dalam berbagai dimensi yang berkaitan.

•          Rumusan kepada BOS diperolehi melalui kajian terhadap 150 tindakan strategik oleh lebih 30 industri dalam tempoh 120 tahun (sekitar 1880 – 2000). Analisa terhadap strategi syarikat yang berjaya berbanding pesaing mereka yang kurang / tidak berjaya telah dilakukan bagi mendapatkan convergence & divergence yang memberikan faktor penentu kejayaan serta pembezaan di kalangan mereka.

•          Sebelum diterbitkan dalam bentuk buku, hasil penyelidikan Kim dan Mauborgne tersebut telah disiarkan dari masa kemasa dalam  Harvard Business Review mulai tahun 1997. Malah nama Blue Ocean Strategy telah dikemukakan melalui artikel mereka pada tahun 2004.

Konsep Blue Ocean Strategy

Strategi ini mempromosi pendekatan yang sistematik kearah membina perniagaan dalam persekitaran pasaran yang belum dikenalpasti oleh para pesaing. Dengan demikian, ianya dapat mengelakkan persaingan yang ketara dikalangan syarikat di sesebuah industri sebagaimana yang lazimnya berlaku pada hari ini. Dengan kata lain, BOS memberikan strategi alternatif di mana persaingan adalah tidak releven.

Untuk memperjelaskan BOS, metafora red oceans dan blue oceans yang mewakili dua situasi pasaran yang berbeza telah dikemukakan oleh penulisnya seperti berikut:

-  Red oceans menggambarkan realiti kesemua industri masakini yang mana strukturnya adalah nyata dan diketahui. Di sini, syarikat saling bersaing di antara mereka bagi memiliki kelebihan kompetitif. Oleh kerana demand pasaran berada dalam ruang dan sempadan industri yang tetap dan terhad, maka kejayaan satu syarikat meningkatkan bahagian pasarannya, bererti ia telah mengurangkan bahagian syarikat lain. Dengan kata lain, kondisi persaingan adalah zero-sum-game, iaitu keuntungan yang dicipta oleh sesebuah syarikat adalah melalui kerugian syarikat yang lain. Akhirnya, apabila industri terlalu crowded dan persaingan terlalu ketara / sengit, maka red oceans akan bertukar menjadi bloody.

-  Blue oceans pula merupakan analogi kepada ruang pasaran yang lebih luas dan berpotensi. Ianya menggambarkan semua industri yang belum wujud pada masakini, di mana struktur dan sempadan pasaran belum diketahui dan belum diterokai oleh pesaing. Bagi memasuki blue ocean, syarikat perlu mencipta demand yang belum wujud, bukannya bersaing merebut demand yang sediaada. Oleh itu, di blue ocean persaingan dikatakan tidak releven kerana struktur dan strategi perniagaan bakal ditentukan oleh syarikat.

Kemuncak kepada idea yang dikemukakan oleh BOS ialah: Untuk mencapai dan mengekalkan prestasi yang tinggi, syarikat perlu menjana momentum khususnya dalam aspek value innovation. Inovasi ini mestilah berterusan samaada pada syarikat sendiri mahupun pada produk yang disampaikan kepada pengguna. Sehubungannya, BOS mengemukakan kelengkapan, metodologi dan rangka-kerja bagi membentuk dan melaksanakan strategi dengan lebih sistematik dan berkesan.

Kritikan

Di sebalik kenyataan penulisnya tentang kejayaan syarikat-syarikat yang menggunapakai BOS (seperti Cirque du Soleil, Netjets, Southwest dll.), terdapat juga kritikan yang mempertikaikan strategi ini. Di antara kritikan tersebut ialah: Idea yang dikemukakan oleh BOS bukanlah sesuatu yang baru; Samaada idea tersebut hanyalah descriptive bukannya prescriptive, dan; Sesetengah hipotesis yang membawa kepada rumusan idea dalam BOS diperolehi melalui skop kajian yang tidak cukup meluas.

WALAU apa pun senarionya, idea yang dikemukakan oleh BOS tetap menjadi alternatif kepada setiap perniagaan yang berinovatif.  Usahawan, samaada di Malaysia mahupun di mana sahaja, boleh menilai dan membuat keputusan untuk mengambil faedah daripada BOS. Kata-kata Professor D. Quinn Mills dari Harvard Business School ini mungkin boleh dijadikan dorongan: “BOS was a concept that embodied entrepreneurship and innovation. It’s about creative ideas and the desire to do things faster and cheaper, possibly through technological advances or other means to expand existing business and/or capture demand in un-met or un-served markets.”

Untuk mencapai objektif pemasaran melalui strategi 4P, pemasar perlu memanipulasi dengan cara yang paling efektif di antara variables yang terdapat dalam bauran pemasaran tersebut supaya menghasilkan respon yang optima di kalangan pelanggan sasaran.

Secara ringkas, antara variables yang dimaksudkan bagi setiap P berkenaan ialah:

  Product: Di era pemasaran yang banyak persaingan pada masa ini, keupayaan mengemukakan produk yang lebih kompetitif sangat penting sebagai strategi pemasaran. Melalui penggunaan teknologi dan kepakaran yang tinggi, pengeluar boleh menghasilkan produk yang berkualiti, namun untuk memiliki kelebihan kompetitif dikalangan pesaing, ianya memerlukan berbagai inisiatif tambahan oleh pemasar.

Asasnya, isu terpenting mengenai produk ialah ianya perlu menetapi keperluan, kemahuan dan harapan pengguna. Di sini, faktor-faktor lain selain kualiti seperti variety untuk pilihan, kesesuaian rekabentuk, kaedah pembungkusan, faedah penggunaan, serta berbagai attribute daripada produk patut diambilkira untuk menarik perhatian pelanggan.    

Di peringkat awalnya, strategi produk menghendaki pemasar menganalisa persekitaran pasaran seperti demand, persaingan dan pertumbuhan serta mengukurnya dengan keupayaan yang ada. Pemasar juga perlu menjangkakan perubahan dan pelbagai situasi luar kawalan dan menyediakan alternatif tindakan yang wajar. Analisa melalui kaedah tertentu (spt.  PEST, SWOT dll.) boleh membantu dalam menyediakan maklumat awalan. Seterusnya, setelah produk diterima di pasaran, pemasar perlu pula mengadakan berbagai insentif untuk menjadikan sebab mengapa pengguna perlu kekal menggunakan produk yang ditawarkan.

  Price: Umumnya, menjadi fahaman bahawa harga melambangkan kualiti produk. Tetapi, dalam realiti pemasaran fakta tersebut tidak semestinya betul untuk dijadikan asas perletakan harga yang strategik.

Strategi penetapan harga menjadi penting di atas kesedaran pemasar bahawa faktor harga berperanan dalam mempengaruhi pengguna untuk membeli dan kekal sebagai pelanggan sesuatu produk. Di masa yang sama penetapan harga mesti berasaskan kepada objektif yang hendak dicapai daripada pemasaran itu sendiri. Samaada memperkenalkan produk baru ke pasaran, memasuki segmen baru pasaran, menstabil harga atau menandingi harga pesaing, jualan penghabisan stok, jualan produk yang spesifik, dsb., strategi harga sepatutnya mempunyai kriteria yang berbeza.

Kepada pemasar, harga merupakan kaedah meghasilkan pendapatan dan mencipta keuntungan. Kepada pembeli pula ianya melibatkan aspek seperti kemampuan membeli, berpatutan dan berfaedah. Insentif lain seperti diskaun, jumlah ansuran dan tempuh bayaran dapat mempengaruhi minat pengguna untuk membeli produk.     .  

  Place. Strategi penempatan memberi penekanan kepada aspek saluran pengedaran produk yang berfungsi menyampaikan produk kepada pengguna sasaran. Ianya melibatkan aktiviti perkhidmatan seperti transaksi, inventori, lojistik dan kelengkapan fasiliti. Disamping itu, strategi ini juga perlu mengambilkira faktor liputan pengedaran dan kebolehan kakitangan serta tahap perkhidmatan mereka.

.

Menawarkan produk yang betul, di tempat/lokasi yang betul dan pada masa yang betul, adalah tujuan kepada strategi ini. Kesemua ini sangat bergantung kepada keberkesanan saluran-saluran  pengedaran yang ditetapkan. Bagaimana produk ditempatkan di kalangan pengguna, begitu jugalah penerimaan mereka.  

  Promotion. Terdapat juga anggapan bahawa produk yang berkualiti akan terjual dengan sendirinya. Tetapi, dalam strategi mempromosi, pemasar melaksanakan aktiviti memperkenalkan produk yang hendak ditawarkan kepada pengguna. Dalam usaha tersebut berbagai kaedah promosi perlu dilaksanakan agar pengguna mengetahui, memahami dan seterusnya membuat keputusan untuk menggunakan produk.  Tanpa aktiviti promosi, pemasaran produk yang berkualiti sekalipun tidak menjadi aktif dan industri sukar memperoleh tahap kompetitif yang dikehendaki di pasaran.   

Untuk menarik pengguna membeli produk bukannya tugas yang mudah. Mereka perlu dipengaruhi, bukan setakat di perkenal sahaja. Mereka perlu diberi kesedaran hingga mereka merasa perlu untuk membeli produk yang ditawarkan.

Pengiklanan melalui media massa utama, antara kaedah mempromosi yang termahal, menjadi pilihan industri yang berkemampuan. Walaupun tahap keberkesanannya agak sukar diukur, tetapi yang lebih penting di sini adalah faktor penyebaran maklumat produk yang meluas. Di samping pengiklanan, kaedah promosi yang lain-lain boleh digunakan, samaada serentak mahupun berasingan, bersesuaian dengan objektif pemasaran serta faktor-faktor seperti kos, peluang dan kebolehan berinteraksi yang lebih terbuka dengan pelanggan.  .

Sementara itu, sebagai tambahan kepada 4P di atas, Booms & Bitner telah menambah 3P lagi kepada bauran sediaada iaitu People, Process dan Physical Evidence.  Penerangan ringkas kepada 3P tambahan ini adalah seperti berikut:

People: Faktor manusia (yang terlibat secara langsung & tidak langsung) dalam aktiviti penyampaian produk di pasaran tidak patut dikecualikan. Peranan kakitangan yang menjalankan pelbagai aktiviti berkaitan pemasaran perlu dijadikan sebagai strategi. Oleh itu inisiatif dari aspek kebolehan, kemampuan dan kepakaran para pekerja dan pihak pengurusan di industri perlu juga di beri perhatian dalam strategi meningkatkan keupayaan pemasaran.

Process: Proses / aliran kerja termasuk arahan dan prosedur yang bertepatan bagi setiap aktiviti merupakan elemen yang akan menentukan keberkesanan dan kejayaan pemasaran. Oleh itu, ianya juga adalah inisiatif yang strategik sesebuah industri untuk memasukkan unsur ‘process’ ini kedalam strategi pemasarannya.

 Physical Evidence: Kebolehan dan keupayaan industri dalam penyampaian perkhidmatan mestilah dipadankan bersesuaian dengan persekitaran pasaran di mana perkhidmatan diberikan. Ini akan meningkatkan lagi keberkesanan dalam berkomunikasi dan melaksanakan penyampaian produk, khasnya dalam aspek kepuasan kepada pengguna sasaran.

STRATEGI pemasaran 4 P boleh dikatakan sebagai tindakan empat serangkai oleh pemasar untuk menawarkan produk kepada pelanggan sasaran dengan cara yang lebih efektif. Sementara tambahan 3P lagi kepada bauran tersebut adalah sebagai pelengkap yang khususnya disarankan bagi industri yang menawarkan produk jenis perkhidmatan/servis.  

Dalam pemasaran, aspek pembungkusan produk merupakan salah satu perkara penting yang perlu diberi perhatian. Malah aspek Pembungkusan (Packaging) ini dianggap sebagai P yang ke-5 dalam Marketing Mix selepas 4P (Product, Price, Place & Promotion) yang lazim dipraktik sebagai strategi pemasaran.    

Jika diperhatikan definasi ringkas pemasaran itu sendiri, iaitu ‘SENI MENJUAL PRODUK’, kita boleh apply maksud yang tersirat daripada definasi tersebut ke dalam aspek pembungkusan. Di sini, ianya memerlukan inisiatif usahawan untuk melaksanakan inovasi tertentu bagi mencapai tahap kesempurnaan produk yang hendak dijual. Sekali pun produk mempunyai kualiti yang baik, namun sekiranya aspek pembungkusannya tidak setanding, produk mungkin sukar bersaing, apa lagi di peringkat internasional yang lebih luas persaingannya.    

Dalam menentukan kaedah pembungkusan sesuatu produk, aspek yang paling penting biasanya ialah ia berfungsi sebagai container yang akan memuat dan melindungi produk supaya selamat dan tidak rosak. Namun, pada masa yang sama, kaedah pembungkusan perlu juga mengambilkira beberapa aspek lain serta berperanan antaranya seperti: 

r      Mempromosi produk melalui visual (reka-bentuk, warna, lukisan, grafik dsb.) yang dapat memberikan impression yang baik kepada pengguna.

r      Memperkenalkan identiti korporat / syarikat melalui logo atau jenama.

r      Memberi maklumat tentang produk (bahan, berat / bilangan kandungan, cara guna, logo halal, dsb.)

r      Memberitahu mengenai promosi / tawaran semasa.

r      Mudah untuk dibawa, transportasi dan penyimpanan (eg. bahan, saiz & bentuk)

r      Mematuhi peraturan dan perundangan yang ditetapkan pihak berkuasa.

r      Kesesuaian dengan faktor kos. 

Berasaskan kesedaran tentang peri pentingnya aspek pembungkusan dalam pemasaran, pada masa kini terdapat banyak agensi-agensi yang berkenaan telah mengambil inisiatif dengan memberi perhatian yang lebih serious terhadap isu ini. Sebagai contoh:

•  Yayasan Pembangunan Usahawan (YPU) Terengganu menawarkan Skim Bantuan Pembungkusan Produk sebagai usaha meningkatkan lagi dayasaing produk IKS tempatan.
•  Kraftangan Malaysia (Cawangan Terengganu) di bawah aktiviti R&Dnya mempunyai program Pembangunan Pembungkusan Produk bertujuan meningkatkan penampilan dalam pembungkusan produk serta memberi kesedaran kepada usahawan.
•  Persatuan Pengilang & Industri Perkhidmatan Bumiputera Malaysia (PPIPBM), menubuhkan Syarikat SME Packaging Centre Sdn Bhd (SMEP) di Banting, Selangor dengan matlamat untuk membantu pengusaha IKS meningkatkan mutu produk serta pembungkusan dan memenuhi standard yang ditetapkan supaya dapat bersaing di pasaran tempatan dan luar negara.
• SMIDEC pula menawarkan skim yang dipanggil Geran Bersamaan Untuk Peningkatan Keupayaan Rekabentuk Pembungkusan Produk dengan objektif  memberi  bantuan kepada enterprais kecil dan sederhana (EKS) untuk mempertingkatkan dan memperbaiki keupayaan rekabentuk pembungkusan dan pelabelan produk bagi meningkatkan penampilan produk dan memenuhi keperluan dan peraturan pasaran.

Setiap pemimpin bertanggungjawab menentukan masa hadapan organisasi. Dalam hal ini, seorang pemimpin boleh diumpamakan seperti kapten kapal yang mengetuai satu misi pelayaran. Kapal sebagai oganisasi, kelasi  sebagai para pengikut (pekerja) dan penumpang pula merupakan pelanggan yang mengharapkan perkhidmatan yang berkualiti. Untuk mempastikan semuanya selamat sampai ke destinasi yang dituju, serta dapat memenuhi hasrat penumpang, kapten perlu melaksanakan tugas-tugas kepimpinan, antaranya seperti menetapkan arah dan laluan yang perlu dilalui serta merancang tindakan-tindakan yang perlu dilaksanakan semasa pelayaran dan pelbagai tindakan alternatif yang akan diambil sekiranya menghadapi masaalah di lautan yang bergelora.

Dengan kata lain, sebagai pemimpin kapten tersebut perlu menentukan visi, misi dan matlamat, serta mempunyai perancangan strategi yang bersesuaian untuk mencapainya. Untuk itu, beliau perlu memiliki kemahiran dan kualiti kepimpinan yang bertepatan supaya dapat merangsang dan mempengaruhi para kelasi melaksanakan setiap tindakan yang dikehendakinya.

Sementara dari aspek kepengikutan pula, para kelasi yang melaksanakan arahan-arahan tadi perlu melihat kapten tersebut sebagai seorang yang berkebolehan serta berkemampuan dalam memimpin mereka. Disini, mereka juga perlu mempunyai keyakinan bahawa kapten tersebut memiliki kemahiran dan kualiti kepimpinan yang bertepatan.

Secara umum, kemahiran kepimpinan boleh dilihat sebagai gandaan daripada empat elemen utama, yang merupakan kebolehan-kebolehan yang perlu dimiliki oleh seseorang pemimpin, iaitu:  

~   Kebolehan menggunakan kuasa dengan efektif dan bertanggungjawab.

~   Kebolehan memahami bahawa manusia memerlukan motivasi yang berbeza pada waktu dan situasi yang berlainan.

~   Kebolehan merangsang para pengikut.

~   Kebolehan bertindak dengan cara yang boleh menerbitkan suasana yang bermotivasi.

Sementara kualiti kepimpinan pula (spt. dinyatakan oleh Warren Bennis – The Leadership Advantage, 1999) boleh dilihat sebagai gabungan daripada tujuh elemen utama, yang merupakan attribut yang diperlukan pada seseorang pemimpin. Ringkasnya, tujuh elemen tersebut adalah:   

~   Technical competence –  kepakaran dalam aktiviti / perniagaan organisasi.     

~   Conceptual skill- fasiliti bagi pemikiran yang abstrak atau strategik.

~   Track record –  latarbelakang pengalaman dan kejayaan masa lalu. 

~   People skills-  kebolehan berkomunikasi, memotivasi dan mendelegasi.

~   Taste –  kebolehan mengenalpasti dan membangunkan bakat.

~   Judgement – kebolehan membuat keputusan yang sukar dalam masa yang singkat dengan menggunakan maklumat yang terhad.

~   Character –  kualiti yang mencerminkan siapakah pemimpin tersebut.

Sesungguhnya, kemahiran dan kualiti kepimpinan adalah antara ramuan yang perlu dimiliki oleh setiap pemimpin. Melaluinya, pemimpin bukan sahaja berkebolehan memimpin, tetapi yang lebih penting ialah kepimpinan pemimpin tersebut diyakini serta diiktiraf oleh para pengikutnya, malah warga organisasi keseluruhannya.    

Dalam pada itu, terutamanya di era liberalisasi perdagangan di abad ini, terdapat juga  paradigma yang berbeza dalam persaingan perniagaan. Syarikat-syarikat mengambil pendekatan berkerjasama untuk menambah keupayaan dan mencapai prestasi yang lebih baik. Dari itu, konsep penggabungan strategik (strategic alliance) telah digunapakai secara meluas sebagai strategi meningkatkan lagi dayasaing, khususnya dalam pemasaran produk.

Secara umum, penggabungan strategik dimaksudkan sebagai dua atau lebih syarikat mengadakan kerjasama  untuk mencapai objektif perniagaan yang tidak mampu dilakukan secara bersendirian. Melalui kerjasama ini mereka bergabung tenaga (teknologi, pengetahuan, kepakaran, kewangan, lojistik, dsb.) dalam melaksanakan misi perniagaan yang masing-masing mempunyai kepentingan tertentu daripadanya.

Antara tujuan utama syarikat melaksanakan penggabungan strategik ialah untuk mempelajari atau memperoleh sesuatu teknoloji baru, menambah keupayaan dalam menjalankan operasi (spt. pengeluaran & pemasaran), memudahkan laluan ke pasaran baru, mengurangkan risiko kewangan, dan mencapai serta mempastikan kelebihan dayasaing dalam industri. 

Pada masa ini, kita boleh lihat berbagai aktiviti berkenaan penggabungan strategik dilaksanakan oleh syarikat-syarikat di negara kita. Antaranya seperti contoh umum berikut:

~    Selain di dalam negara, pengeluar kereta nasional juga melantik wakil-wakil  pengedar internasional untuk meluaskan pasaran / jualan keretanya ke luar negara.

~    Kolej tempatan menjalankan program pembelajaran samaada secara program-berkembar (twinning), collaboration atau affiliate, dsb. dengan universiti tempatan dan juga dengan universiti luar negara.

~    Syarikat-syarikat kejuruteraan dan IT bekerjasama melaksanakan satu projek mega.

~    Pengeluar produk kesihatan melantik agen-agen di setiap negeri untuk memasarkan produknya. 

Bagi aktiviti pemasaran, terdapat empat kategori penggabungan strategik yang biasa dilaksanakan oleh syarikat-syarikat, iaitu:    

Samaada ianya joint venture, partnership, twinning, collaboration, affiliate dan sebagainya, kerjasama demikian akan dapat mengatasi keupayaan syarikat yang terhad. Terdapat banyak potensi faedah daripada perkongsian bijak melalui pernggabungan strategik ini, antaranya seperti yang telah disebut di atas (tujuan melaksanakan penggabungan strategik) dan juga seperti yang saya nyatakan dalam Five Potential Benefits of Strategic Alliance di blog ini.

Justru itu, adalah menjadi cabaran kepada setiap organisasi (awam dan swasta) yang menawarkan produk / perkhidmatan supaya lebih komited terhadap isu meningkatkan kualiti perkhidmatan pelanggan. Perkhidmatan pelanggan perlu menjadi satu agenda penting dalam perancangan strategik organisasi.

Sebagaimana telah dinyatakan, perkhidmatan pelanggan merupakan keupayaan organisai dalam menyempurnakan penyampaian produk kepada pelanggan, dan ianya adalah tanggungjawab semua unit di organisasi (lihat – Maksud Perkhidmatan Pelanggan). Maksudnya, supaya berjaya dalam memberi tumpuan kepada pelanggan dengan cara customer-driven yang sebenar, organisasi perlu mengintegrasi kesemua fungsi perniagaan kearah memenuhi setiap keperluan pelanggan.

Untuk mencapai keupayaan tersebut, organisasi mestilah dilengkapi dengan kriteria serta  memenuhi keperluan tertentu sebagai pemangkin dalam meningkatkan serta mengekalkan kualiti  perkhidmatan pelanggan.  Antara kriteria dan keperluan yang dimaksudkan ialah: 

o           Kepimpinan – customer-value / -service

Pemimpin menentukan corak dan halatuju organisasi. Untuk menjayakan misi perkhidmatan pelanggan, para pemimpin organisasi mestilah dari mereka yang berfahaman dan mempraktik kepimpinan / pentadbiran berorientasikan customer-value / -service.

o           Kefahaman keperluan pelanggan

Organisasi perlu memahami apa yang diperlukan oleh pelanggan dengan sebaiknya supaya mampu memenuhinya dengan tepat, malah dapat menawarkan lebih daripada yang mereka perlukan.

o           Tatacara & budaya kerja – excellent customer servis

Organisasi perlu menetapkan piawai, proses, prosedur, arahan dan budaya kerja yang mempastikan excellent customer servis sekiranya ingin mencapai dan mengekalkan tahap penyampaian produk yang berkualiti.

o           Fasiliti yang sempurna

Kesempurnaan dari aspek fasiliti (peralatan, teknologi, lojistik dll.) yang bersesuaian dan bertepatan dengan produk yang dihasilkan adalah sangat penting bagi membolehkan organisasi melaksanakan misi perkhidmatan pelanggannya.

o           Sumber yang mencukupi

Dalam penyediaan dan penyampaian produk kepada pelanggan, organisasi perlu memastikan berbagai sumber (pengetahuan & kepakaran, bahan, kewangan dll.) adalah mencukupi supaya semua aktiviti dapat dilaksanakan dengan kaedah yang paling efisen.

o           Sikap & komitmen pekerja – customer-driven

Walau sebaik mana pun proses, prosedur, fasiliti dan sumber yang disediakan, namun jika sikap dan komitmen pekerja tidak berciri customer-driven, maka oganisasi tidak akan mencapai tahap perkhidmatan pelanggan yang berkualiti.

o           Sistem pemantauan

Organisasi perlu mengamalkan sistem pemantauan yang berkesan kepada setiap aktiviti dalam penyediaan dan penyampaian produk kepada pelanggan Melalui pemantauan kepada proses dan aktiviti dalaman dan interaksi luaran dengan pelanggan, orgnisasi akan sentiasa bersedia memperbaiki segala kekurangan dan kesilapan.

NILAI sebenar bagi perkhidmatan pelanggan bukannya terletak pada hasrat dan kata-kata yang banyak terdapat pada piagam pelanggan, banner, broser dan bebagai kaedah pengiklanan oleh organisasi, tetapi ianya adalah keupayaan yang dimiliki serta perlaksanaannya yang efektif oleh organisasi itu sendiri.

Secara prinsip, perniagaan hendaklah dibina berasaskan kekuatan yang ada. Namun pada masa yang sama, kekuatan tersebut hendaklah dipadankan pula bertepatan dengan kelemahan anda. Contohnya; anda mungkin mempunyai modal yang besar untuk memulakan sebuah industri, tetapi anda kurang berpengetahuan dalam industri berkenaan. Oleh itu, kejayaan industri tersebut akan bergantung kepada bagaimana anda dapat memanipulasi kekuatan (kewangan) yang ada dan mengurus kelemahan (kurang pengetahuan) dengan seimbang serta menjurus kearah objektif yang hendak dicapai.

Antara perkara yang perlu dinilai secara  jujur dalam mengenalpasti kekuatan dan kelemahan anda sebagai langkah memulakan perniagaan ialah:

a.          Komitmen

Adakah anda mampu memberikan komitmen yang diperlukan dalam perniagaan nanti?

Komitmen merupakan perkara pertama yang patut difikirkan kerana ianya berkait dengan kesanggupan dan kemampuan anda untuk melaksanakan perniagaan. Komitmen boleh diukur berasaskan faktor-faktor berikut: 

~   Tujuan (kenapa) anda menceburi perniagaan.

~   Minat anda.

~   Tahap kesihatan fizikal anda.

~   Kesediaan mental anda.

~   Ruang masa yang anda ada di samping laibiliti sediaada.

b.          Pengetahuan & Pengalaman

Adakah anda mempunyai pengetahuan berkenaan perniagaan yang akan diceburi? 

Adalah lebih baik jika menceburi perniagaan yang berasaskan bidang pendidikan / kelulusan dan pengalaman yang anda ada. Pengetahuan / kepakaran dalam sesuatu bidang khusus yang dimiliki boleh dijadikan aset yang berguna dalam menggerakkan perniagaan.

Sekiranya pengetahuan khusus anda bukan dari bidang kewangan, perlu diberi perhatian bahawa sekurang-kurangnya pengetahuan asas tentang kewangan sangat berguna dalam mengendalikan perniagaan. Seterusnya, pengetahuan dan kesedaran anda terhadap isu-isu semasa berkaitan perniagaan juga amat membantu dalam menjana pertumbuhan perniagaan.

c.          Kemampuan Kewangan

Adakah anda mempunyai sumber dan mobiliti kewangan yang baik?

Kewangan adalah penggerak aktiviti perniagaan. Kewangan yang kukuh membolehkan anda melengkapkan infrastruktur dan fasiliti yang diperlukan semasa memulakan perniagaan dan juga perkembangan seterusnya. Selain daripada modal persendirian, kemudahan kewangan dari sumber-sumber lain juga perlu dikenalpasti terlebih dahulu.

d.          Kualiti Peribadi

Adakah anda mempunyai kualiti peribadi seorang peniaga?

Untuk berjaya dalam perniagaan anda seharusnya cergas, dedikasi, disiplin, bermotivasi, tekun, praktikal , realistik dan seumpamanya. Lebih dari itu, dunia perniagaan menemukan anda dengan keadaan-keadaan tekanan yang memerlukan anda menghadapinya dengan sabar dan bijak membuat keputusan. Kualiti peribadi adalah aset penting yang dapat memangkin perniagaan anda ke arah kejayaan. 

e.              Rangkaian & Hubungan

Adakah anda mempunyai rangkaian dan hubungan perniagaan yang baik?

Perniagaan memerlukan proses interaksi. Selain secara dalaman, mempunyai rangkaian yang luas dan hubungan yang baik samaada dengan individu atau organisasi luaran merupakan satu kelebihan. Ianya akan membantu anda dari berbagai aspek sumber dan fasiliti supaya anda dapat melaksanakan aktiviti perniagaan dengan lebih sempurna.

Mengenalpasti serta menilai kekuatan dan kelemahan tersebut boleh dilakukan sendiri atau dengan bantuan orang lain yang berpengetahuan dalam perniagaan. Proses penilaian ini bukanlah satu halangan memulakan perniagaan sekiranya banyak kelemahan ditemui. Sebaliknya, ia adalah sebagai proses persediaan untuk mengkaji apakah kelemahan yang ada akan dapat ditangani supaya tidak mendatangkan masaalah dalam perniagaan yang akan diceburi. 

SEKIRANYA berkemampuan, maka langkah seterusnya dalam perancangan dan pembentukan strategi-strategi perniagaan yang berkaitan bolehlah diteruskan.

Mohd Khir mempunyai alasan sendiri untuk mendakwa sedemikian. Menurut beliau, amalan pemberian AKC tidak berdasarkan prestasi sebenar tetapi dengan cara mengikut giliran supaya semua kakitangan dapat merasa. Ianya juga berasaskan kenyataan PM, Abdullah Ahmad Badawi, bahawa sistem penyampaian perkhidmatan awam masih berada pada tahap yang rendah.

Kenyataan tersebut adalah umum, namun pada hakikatnya ada kebenaran. Sekiranya begitu ramai yang telah mendapat AKC, masakan kualiti perkhidmatan awam pada hari ini masih di takuk lama, sedangkan implementasi anugerah ini telah berjalan lebih 10 tahun.  

AKC adalah satu insentif kerajaan sebagai motivasi kepada kakitangan awam yang telah memberikan perkhidmatan yang cemerlang dan menggalakkan kakitangan lain untuk mencapai tahap sedemikian. Sistem yang mempunyai garis panduan, kriteria dan prosedur ini adalah baik. Bagaimana pun, kaedah perlaksanaan oleh mereka yang bertanggungjawab dan pemantauan oleh pihak atasan itulah yang menjadikanya tidak berkesan. Ketua-ketua jabatan dan sub-unit yang diberi amanah melaksanakan penilaian bagi menentukan kakitangan yang layak menerima anugerah tersebut mestilah mematuhi serta memenuhi hasrat kerajaan dalam melaksanakan AKC. Mereka tidak patut membuat sistem sendiri dalam mencalonkan penerima yang layak.  

Reaksi yang biasa diperolehi apabila mempersoalkan kelemahan amalan penilaian bagi pencalonan AKC ialah ianya dibuat bukan mengikut kecemerlangan kerja, sebaliknya terdapat ciri-ciri pengukuran yang sempit serta unsur-unsur prajudis, antaranya seperti: 

• Keutamaan senioriti – Kakitangan yang telah lama berkhidmat diberi keutamaan. Secemerlang mana pun kakitangan baru  tidak akan diambilkira selagi masa belum sampai.    
• Pilih kasih – Bos (penilai) memilih kakitangan yang menjadi favourite kerana selalu membuat kerjanya (sesetengahnya kerja peribadi), persahabatan yang rapat atau ada hubungan persaudaraan. Kesannya, maka terdapatlah kakitangan yang sama kerap mendapat anugerah. 
• Ada kuota – Setiap sub-unit jabatan (seksyen / bahagian) telah ditetapkan dari awal lagi bilangan / kouta bagi calon yang akan diberi anugerah. Kuota ditetapkan berkadar dengan bilangan staff. Maka setiap tahun sudah diketahui dari awal berapa ramai kakitangan yang cemerlang dan setiap tahun juga mesti ada sekian ramai kakitangan dari satu-satu seksyen / bahagian yang cemerlang, walaupun proses penilaian belum dibuat. 
• Ikut giliran – Pemilihan dibuat mengikut giliran supaya semua kakitangan akhirnya berpeluang merasa anugerah. Semasa sesi pencalonan, senarai kakitangan yang belum pernah menerima anugerah akan dirujuk supaya mudah memilih calon atau menentukan giliran.  

Melalui pengamalan sedemikian, berbagai implikasi kurang sihat yang membataskan pencapaian prestasi boleh terjadi. Sesetengah kakitangan yang memang cemerlang boleh menjadi sebaliknya kerana demotivated, sesetengah kakitangan pula bersikap tidak perlu bekerja dengan cemerlang kerana anugerah akan diterima juga bila sampai giliran.  

Apa yang penting dalam perlaksanaan AKC ini ialah kaedah pemilihan yang bertepatan dalam menentukan penerima anugerah. Cemerlang adalah suatu nilai dan ianya berkait dengan kemampuan melaksanakan tugas, kepentingan kerja yang dilakukan, kualiti produk yang dihasilkan dan authenticity dalam pekerjaan oleh seseorang kakitangan. Untuk menilai ‘cemerlang’, ianya memerlukan ketelusan, kejujuran dan keadilan.   

SESUNGGUHNYA, objektif kepada satu sistem yang baik seperti AKC ini hanya dapat dicapai melalui proses perlaksanaan dan pemantauan yang efektif.

Soal kenaikan harga rokok ini bukan perkara baru kerana ianya telah berulang saban tahun. Bagi kerajaan, objektif menaikkan harga rokok sama saja, iaitu untuk mengurangkan bilangan perokok dan juga sebab kesihatan. Pada kali ini dihighlight pula dengan objektif untuk menghalang perokok baru khususnya kalangan generasi muda seperti pelajar sekolah yang dikatakan semakin ramai merokok. Dengan harga rokok yang mahal, diharapkan perokok akan berhenti (atau kurangkan) merokok, dan bagi pendatang baru mereka akan membatalkan hasrat untuk merokok.

Namun begitu, sejak bertahun-tahun bila harga rokok direvised semakin tinggi, disamping berbagai tindakan lain dan kempen yang dijalankan seperti larangan merokok di tempat awam dan kempen ‘tak nak merokok’, setakat manakah objektif kerajaan telah dapat dicapai?

Pada setiap kali kenaikan harga rokok, berbagai reaksi orang awam – pro dan kontra – dapat didengar. Di kalangan perokok, ramai yang mengaku akan terus merokok walau pun harga semakin mahal, ada yang akan mengurangkan bilangan rokok yang dihisap dan ada yang memberitahu akan bertukar kepada brand yang lebih murah. Sedikit sekali yang berazam akan berhenti merokok disebabkan kenaikan harga tersebut. 

Sebenarnya tidak mudah bagi perokok tegar untuk berhenti merokok. Bagi mereka merokok itu bukanlah penyakit ketagihan yang terlalu buruk seperti menghisap ganja dan mengambil dadah, tetapi semacam kemahuan dan keselesaan yang melengkapkan keadaan – - – merokok dapat  mengurangkan stress dan pada situasi tertentu membantu dalam menghasilkan ilham. Tanpa mengambilkira kesan mengenai berbagai kemungkinan penyakit, mereka merasakan suatu keadaan yang tidak lengkap tanpa merokok. 

Dari sudut ekonomi, perokok tegar biasanya tidak akan berkira sangat dalam berbelanja untuk mendapatkan bekalan rokok mereka walaupun harga dinaikkan. Mereka akan tetap memperuntukkan bajet untuk bekalan rokok mereka kerana ianya telah dianggap sebagai keperluan. Tetapi, bagi kerajaan, menaikkan duti eksais (menyebabkan harga rokok naik) merupakan satu punca untuk meningkatkan sedikit pendapatan negara.

 Walau apa pun objektifnya, pihak kerajaan perlulah mengawal harga rokok supaya berada pada tahap yang sewajarnya. Sungguh pun harga rokok yang murah mungkin mengekalkan perokok tegar dan menggalakkan perokok baru, tetapi harga rokok yang terlalu mahal pula mungkin  membawa kepada gejala-geala sosial yang lain, antaranya seperti peningkatan demand terhadap rokok ‘haram’ yang seterusnya menggalakkan aktiviti penyeludupan rokok ke dalam negara.

Apakah tindakan terbaik oleh kerajaan bagi kebaikan kira-kira 3.8 juta perokok di negara kita ini?

SESEBUAH organisasi formal mempunyai struktur organisasi yang dibentuk melalui proses pengorganisasian, di mana sistem organisasi dibahagikan kepada beberapa fungsi dan peringkat kuasa tertentu bagi mengadakan satu proses pentadbiran yang efisen untuk mencapai objektif. Pembahagian fungsi dan peringkat kuasa tersebut ditunjukkan dalam carta organisasi yang mengandungi struktur hiraki jawatan-jawatan utama dan juga dalam unit-unit di organisasi.

Pengurusan hiraki merupakan gelagat dan amalan pengurusan yang terbit daripada struktur organisasi yang berhiraki tersebut. Pengurusan ini memberi penekanan kepada metodologi analitik dan reductionism. Mengikut pendekatannya, prestasi organisasi akan menjadi optima apabila fungsi indinvidu dapat dioptimakan.  Bagaimana pun, pengurusan ini lebih berjaya dalam keadaan persekitaran yang stabil sahaja.

Dalam persekitaran mikro dan makro organisasi yang berubah-ubah, terdapat masaalah-masaalah yang biasa dikaitkan sebagai kelemahan daripada amalan pengurusan ini, antaranya ialah:

a.     Terlalu banyak kawalan (akta, peraturan, pekeliling, dll.) yang menjadikannya bentuk pengurusan yang tidak fleksibel. Sesetengah kawalan pengurusan pula adalah unnecessary dan tidak bertepatan dengan fungsi dan aktiviti teknikal bahagian / seksyen / unit hingga menimbulkan masaalah perlaksanaan kerja. Justru, melahirkan suasana kerja yang kurang dinamik dan menghindarkan perubahan.

b.    Accountability yang rendah / sempit di kalangan pengurus di mana mereka lebih terikat kepada mencapai prestasi dan objektif bahagian / seksyen / unit  mereka sendiri sahaja.

c.    Social isolation di kalangan pakar-pakar. Mereka cenderung dan bagus bekerja di kalangan mereka yang sama fungsi sahaja, tetapi kurang berkebolehan dalam berinteraksi dan melaksanakan tugas dengan kumpulan lain yang berbeza fungsi.

d.    Halangan komunikasi yang ketara di antara peringkat-peringkat / aras pengurusan yang terlalu banyak dalam struktur hiraki. Masaalah birokrasi ini membawa kepada tahap efisensi pengurusan dan pencapaian produtiviti yang rendah.

e.    Penekanan kepada prestasi oleh pihak atasan terhadap subordinat adalah melalui kaedah yang terbahagi dan tidak terselaras.    

f.     Kurang tanggungjawab cross-functional di kalangan subordinat kerana pihak atasan menilai prestasi mereka melalui kaedah pengukuran yang sempit.

g.     Tidak mengambil berat tentang customer value kerana para pengurus  merasakan elemen tersebut adalah tanggungjawab sampingan, malah ianya menjadi tugas subordinat.

Keketaraan masaalah atau kelemahan pengurusan hiraki di atas adalah bergantung kepada bagaimana pembahagian fungsi dan kuasa dibentuk dalam struktur organisasi itu sendiri. Umumnya, lagi tinggi aras hiraki pengurusan, lagi ketara masaalah / kelemahannya. Namun di sebaliknya, sesetengah organisasi membentuk sistem pengorganisasian berasaskan kepada faktor-faktor lain yang lebih luas daripada faktor efisensi perkhidmatan semata-mata, antaranya seperti keperluan sosial dan dasar kerajaan pada sesuatu masa.  

Sebagaimana pentingnya pekerja sebagai tenaga dalam membantu organisasi mencapai objektif, maka komitmen mereka terhadap perkhidmatan pelanggan merupakan satu elemen yang perlu sentiasa diberi perhatian.  Untuk itu, aspek dalaman dan luaran elemen ini perlulah dinilai serta dibuat penambahbaikan dari masa ke semasa.

r     Aspek dalaman adalah berkenaan tahap perkhidmatan pekerja kepada pelanggan di dalam organisasi kita sendiri (pelanggan dalaman). Proses penyediaan sesuatu produk biasanya melibatkan aktiviti yang dijalankan oleh beberepa unit / bahagian yang berlainan. Oleh itu, pelanggan dalaman ialah unit / bahagian yang menerima output daripada satu unit lain untuk meneruskan proses penyediaan produk.

Dalam hal ini, pekerja berkenaan perlu diberi kefahaman bahawa pelanggan dalaman juga sama pentingnya dengan pelanggan luaran (di pasaran) yang menggunakan produk. Mereka perlu menyedari bahawa proses kerja yang mereka laksanakan, yang melibatkan beberapa unit / bahagian tersebut, akan menentukan kualiti produk yang akan dikemukakan kepada pelanggan luaran.

r     Aspek luaran pula adalah berkenaan dengan tahap perkhidmatan oleh pekerja yang berhadapan secara langsung dengan pelanggan. Mereka perlu diberi kefahaman bahawa mereka mewakili perniagaan kita dalam menawarkan produk kepada pelanggan, dan pelanggan pula menilai perniagaan kita melalui tahap perkhidmatan yang ditunjukkan oleh mereka.

Justru, untuk meningkatkan komitmen pekerja dalam kedua-dua aspek tersebut, mereka perlu dijelaskan apakah matlamat kita dalam perkhidmatan pelanggan. Mereka juga perlu dipandu dengan peraturan serta prosedur yang kita tetapkan supaya dapat menjalankan tugas bersesuaian dengan bentuk perkhidmatan pelanggan yang kita mahukan.

PADA masa yang sama, sebagai motivasi untuk menggerak dan mengekalkan tahap komitmen pekerja seperti yang dikehendaki, mereka harus diberi galakan, pengiktirafan dan habuan yang setimpal dengan setiap kebolehan, sumbangan dan kejayaan mereka dalam membantu organisasi mencapai objektif.

Seorang kawan saya yang telah lama berniaga pernah memberitahu: ‘kebanyakan idea bisnes yang baik bukannya original, tetapi ubahsuaian daripada idea orang lain’.

Selaras dengan itu, kita boleh mendapatkan idea dengan memerhati berbagai produk yang terdapat dan digunakan oleh pengguna di persekitaran kita. Kita juga boleh melihat di warung-warung, kedai-kedai, pasar malam atau di super / hyper market, atau pun melayari halaman internet, yang menjual berbagai barangan / aksesori / servis. Seterusnya, gunakan kreativiti kita untuk mengubahsuai mana-mana produk tersebut yang difikirkan kompetitif untuk diniagakan.

Antara perkara-perkara yang boleh kita lakukan terhadap produk sediaada ialah seperti berikut:

• Mengubah warna, bahan buatan atau rupabentuk.
• Menjadikan lebih besar / kecil atau lebih berat / ringan.
• Menambahbaik kegunaan, keupayaan atau tahap keselamatan.
• Menjadikan lebih laju / perlahan.
• Meningkatkan / mengurangkan tahap kualiti.
• Menambah / mengurangkan kuantiti  
• Menjadikan lebih mudah di bawa atau disimpan.
• Memudahkan cara pembaikan, senggaraan atau pembersihan.
• Meningkatkan lagi tahap keselesaan.
• Menambah ciri-ciri baru.
• Memudahkan cara kendalian, penghantaran atau pembukusan.
• Meluaskan lagi fungsi kegunaan.  

Perlu diberi perhatian bahawa setiap pengubahsuaian yang kita lakukan kepada produk sediaada tersebut, tumpuan kita mestilah kepada faktor keperluan di pasaran dan penerimaan oleh pengguna sasaran selepas ianya diubahsuai.

Contohnya, kita mengurangkan kualiti produk supaya dapat dijual dengan lebih murah; atau kita mengubah warna, bahan buatan atau rupabentuk supaya lebih digemari atau sebagai alternatif untuk dipilih oleh pengguna; atau kita mengurangkan kuantiti menjadikan pekej yang lebih kecil supaya produk lebih portable atau boleh dijual dengan pekej yang lebih murah serta mampu dibeli oleh sesetengah golongan pengguna.

AKHIRNYA, walau sejauh mana kita berinovasi dan melahirkan idea kreatif melakukan pengubahsuaian, kita juga harus berwaspada mengenai prinsip berikut: ‘Seorang pencipta/pereka yang handal tidak semestinya seorang peniaga yang baik’. Oleh itu, untuk memulakan sesuatu perniagaan, lengkapkan juga diri kita dengan keupayaan-keupayan lain yang diperlukan untuk mengurus perniagaan.

Sebenarnya, kita juga boleh menggunakan konsep tindakan tersebut sebagai langkah dalam mencari idea bagi memulakan sesuatu perniagaan. Apa yang perlu kita lakukan ialah membuat pemerhatian / kajian dan mengenalpasti gelagat pembelian oleh pengguna (samaada individu atau organisasi) sebagai input kepada ‘apakah produk yang akan kita jual, yang diperlukan dan akan dibeli oleh pengguna’.

Untuk itu, kita perlu menjawab beberapa persoalan tentang gelagat pembelian oleh pengguna untuk dipadankan dengan keupayaan kita dalam memulakan perniagaan. Antaranya adalah seperti berikut: 

• Apakah produk yang sering dibeli oleh pengguna?

Mungkin kita boleh:

-       Menjual produk yang sama (kerana ramai pembeli).

-       Mengadakan dan menjual produk yang setanding serta menawarkan variety yang pelbagai sebagai alternatif kepada pengguna. 

• Apakah produk yang dibeli oleh pengguna dalam jumlah yang banyak?

Mungkin kita boleh:

-       Menjual produk yang sama dengan mengadakan tawaran pekej dan harga yang lebih menarik.

-       Menawarkan produk yang setanding, dalam variety serta pekej yang berbagai sebagai alternatif kepada pengguna.   

• Kenapa pengguna membeli sesuatu produk?

Adakah ianya kerana kualiti, harga, attribute, performance, dsb.?

-       Mungkin kita boleh memenuhi kriteria yang menjadi pilihan pengguna tersebut. 

• Apakah produk yang pengguna mahu tetapi mereka tidak dapat beli?

Adakah kerana produk tersebut tiada di pasaran / di kawasan pengguna atau kerana harganya terlalu mahal?

Mungkin kita boleh:

-       Menyediakan produk (samaada membuat, membeli / mengimport) untuk memenuhi kehendak pengguna.

-       Menawarkan produk yang serupa dengan harga yang lebih murah. 

• Apakah produk yang pengguna beli tetapi tidak berpuashati?

Mungkin kita boleh:

-       Menyediakan produk baru yang setanding atau lebih baik yang menetapi kemahuan pengguna.

-       Mengubahsuai produk yang sediaada di pasaran.   

• Di mana, bila dan bagaimanakah pengguna membeli sesuatu produk?

Mungkin kita boleh:

-       Menjual produk berkenaan di tempat yang sama (sanggup bersaing) atau di tempat lain (mengelak persaingan) atau menyediakan posisi jualan yang lebih strategik.

-       Membuat jualan murah, tawaran promosi atau diskaun pada masa-masa tertentu (umpamanya di hujung dan awal bulan atau musim perayaan).

-       Mengadakan fasiliti (spt. kaedah bayaran dan penghantaran) yang lebih baik bagi memudahkan pengguna memperolehi produk.  

• Apakah produk sampingan / lanjutan yang diperlukan pengguna?

Mungkin kita boleh mencipta dan menjual produk sampingan (spt. aksesori & perhiasan) dan produk lanjutan (spt.  tempat menyimpan, alat memudahalih, alat keselamatan, tempat alas/lapik) kepada produk yang sediaada di pasaran.

Umumnya, bagi kesejahteraan perniagaan jangka panjang, apabila kita ingin menawarkan sesuatu produk (samaada produk yang sama di pasaran atau produk alternatif), kita patut mengutamakan aspek kualiti berbanding dengan harga rendah. Selain itu, kita juga patut menghindarkan daripada persaingan harga yang melampau dan bertanding dengan pesaing yang jauh lebih berupaya dari kita.

Selain itu, perlu diketahui bahawa perkhidmatan pelanggan sebenarnya melibatkan aspek dalaman dan luaran organisasi. Aspek dalaman merangkumi kesemua proses kerja di dalam ruang organisasi yang terlibat dengan pengendalian produk. Sementara aspek luaran pula merangkumi tindakan-tindakan kita menawarkan produk di pasaran serta bagaimana ia mempengaruhi tanggapan pelanggan terhadap kita.

Untuk menghasilkan perkhidmatan pelanggan yang mesra pelanggan, kedua-dua aspek tersebut (dalaman & luaran) perlu kita nilai dan seterusnya membuat pengubahsuaian / penambahbaikan di mana perlu dari masa ke semasa. Dalam hal ini, salah satu tindakan proaktif yang boleh kita lakukan ialah dengan meningkatkan lagi efisensi bagi proses hubungkait produk–pelanggan.

Proses hubungkait produk-pelanggan, merupakan proses yang menentukan kebolehan kita mencipta dan mengeluarkan produk yang berkualiti, menetapi masa, menjual dengan harga yang kompetitif serta dapat memenuhi demand pelanggan.

Aspek dalaman termasuklah proses bagaimana kita menjalankan aktiviti-aktiviti berikut:

*    Mengendali pesanan produk oleh pelangan.

*    Merekabentuk produk baru atau mengubahsuai produk sediaada menetapi permintaan pelanggan.

*    Merancang dan melaksanakan penghantaran produk kepada pelanggan.

*    Membuat perolehan dan menyimpan bahan mentah.

*    Mengeluarkan produk, memeriksa kualiti dan menyimpan stok.

*    Mengedar produk kepada pelanggan. 

Aspek luaran pula merupakan proses yang memudahkan pelanggan  berurusan dengan kita. Ini termasuklah bagaimana kita membentuk kaedah yang paling sesuai dan selesa serta menyediakan fasiliti yang dapat membantu pelanggan dalam perkara-perkara berikut:

*    Mencari dan menghubungi organisasi.

*    Mengemukakan sebutharga / pesanan pembelian.

*    Pertanyaan status pesanan.

*    Kaedah penghantaran produk.

*    Membuat pembayaran.

Aspek dalaman dan luaran tersebut perlu sentiasa dipantau dan diukur untuk menentukan ianya berfungsi dengan efisen dan dibuat pembetulan di mana terdapat kekurangan.

PROSES hubungkait produk-pelanggan yang mesra pelanggan akan menyebabkan pelanggan merasa mudah, selesa, berpuas hati dan ingin kekal berurusan dengan kita. Pengalaman pelanggan terhadap bagaimana kita bertindak semasa dan selepas jualan adalah sangat penting untuk menjalin dan mengekalkan hubungan kita dengan mereka.